Les 10 points clés de l’entretien de fin d’année !

Au travers de cet article et de la vidéo ci-dessous, je vous révèle 10 points clés pour mener un entretien annuel de manière efficace et constructive, ainsi que les erreurs à éviter.

Comment mener un entretien annuel efficace et constructif ?

Nous y sommes !
Voilà, c’est le jour J ! Bien entendu, avant de démarrer l’entretien, assurez-vous
que :

  • Vous avez planté le décor de vos entretiens de fin d’année avec vos collaborateurs et clarifié les vrais objectifs avec chacun.
  • Vous avez préparé chacun de vos entretiens.

A présent vous allez mener vos entretiens. Votre posture managériale est primordiale.
N’oubliez pas, cette entrevue est d’abord celle de chacun des collaborateurs. Plus que d’être évalué, chacun attend de vous un feed-back, une appréciation, une aide pour progresser.

Même si, à la suite de cet entretien, des décisions liées à la rémunération, au projet professionnel et à l’accès à des actions de formation seront prises, cet échange doit avant tout être un moment privilégié de relecture de l’année : le premier et seul vrai signe de reconnaissance !

10 pointsLes 10 points clés pour réussir un entretien annuel de fin d’année !

  • Je prépare l’entretien à l’avance,
  • J’écoute le ressenti du collaborateur sur l’ensemble de l’année écoulée,

  • Je prends connaissance de l’auto-évaluation du collaborateur sur son niveau de professionnalisme, ses objectifs et sa mission,

  • J’échange avec lui, et nous nous accordons sur une évaluation finale (niveau de professionnalisme et performance),

  • Je prends connaissance des propositions du collaborateur sur ses objectifs et sur sa mission pour l’année à venir,

  • Je les valide avec lui.
  • Je prends connaissance de son projet professionnel,
  • J’échange avec lui sur la faisabilité et les étapes de réalisation de ce projet,
  • Je définis les actions de développement correspondantes (en lien avec le métier, la mission et le projet professionnel),
  • Je fixe une date d’entretien de retour pour lui faire part des décisions le concernant.

Les 4 erreurs les plus fréquentes à éviter

 

  • Oublier de faire des points réguliers tout au long de l’année,
  • Limiter le bilan de l’année à l’impression des derniers mois de l’année,
  • Affirmer sans pouvoir justifier factuellement,
  • Constater et ne pas agir. L’entretien doit aboutir sur des décisions d’actions concrètes.

Enfin, je vous offre un cadeau ! En cliquant ici, vous pourrez découvrir une fiche complémentaire regroupant les 10 clés comportementales, qui feront qu’à la sortie de leur entretien avec vous, vos collaborateurs diront :

 « Merci, j’ai apprécié cet échange, il a été très constructif, vous m’avez beaucoup apporté ! »

action nowPassez à l’action !

Cette semaine, voici le défi que je vous propose. Menez un premier entretien avec l’un de vos collaborateurs.
Mettez en oeuvre ces 10 conseils et les 10 postures comportementales, observez et faîtes-moi part des retours de vos collaborateurs en laissant un commentaire en bas de l’article.

A bientôt !

Arnaud, Entraîneur de Managers

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Le TOP 10 des bonnes résolutions pour 2015 !

Je vous souhaite une excellente année 2015, pleine de joie, de plaisir, de réussite et de santé.

« enjoy managing ! »

(prenez du plaisir à manager)

Voeux 2015.001

Selon « les habitudes », il est de coutume de prendre de bonnes résolutions pour la nouvelle année. Je vous propose de changer ces habitudes. Plus que des discours de bonnes intentions, quoi de mieux que de passer à l’action.

action nowPour cela, voici un premier challenge pour cette nouvelle année.            Quel sera votre engagement concret, mesurable, en tant que manager ?

Un objectif correctement défini, est à moitié atteint ! « 

Abraham Lincoln

Répondez à cette question et participez à l’enquête. D’ici deux semaines, je vous communiquerai le TOP 10 des engagements managériaux concrets pour 2015. ​Il vous suffit de laisser un commentaire sur la page du blog.

 

Si vous n’avez pas encore téléchargé le guide « Comment devenir un leader ? » (les 21 clés qui se cachent derrière la personnalité des leaders !!!) Inscrivez votre prénom et votre émail dans la barre située à droite de cette page. C’est gratuit et en plus vous continuerez à recevoir vos séances d’entrainement chaque semaine ! =========>

Bon entrainement, à la semaine prochaine.

Pour toute question, vous pouvez me joindre au 06 86 21 62 11,

M’envoyer un email à a2lconseilrh@gmail.com

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A bientôt ! Arnaud, Entraîneur de Managers DSC_0348

 

Les 8 enjeux « implicites » de l’entretien de fin d’année !

« Comment devenir un leader ? » (les 21 clés qui se cachent derrière la personnalité des leaders !!!) Inscrivez votre prénom et votre émail dans la barre située à droite de cette page ===>

A l’approche de cette fin d’année, managers et collaborateurs s’apprêtent à vivre les « entretiens de fin d’année »

D’après une récente enquête auprès de cadres sur le journal du Net, un cadre sur deux pense que l’enjeu de cet entretien réside dans la relation et la posture, et près des 2/3 des collaborateurs ont un avis souvent très mitigés. Selon un recueil de ressenti des collaborateurs, on entend  »

Cela ne sert à rien, Inutile, Perte de temps, Note de gueule, Une désillusion à chaque fois, L’évalué a aussi sa part de responsabilité, Du baratin , Un discours à sens unique, Un moment privilégié.

Bien que très beau sur le papier, ce moment est souvent gâché, mal exploité, sans doute car :
– les collaborateurs en attendent trop
– les manages y voient une manière d’asseoir et d’affirmer leur autorité, leur légitimité de manager

Bref, il n’apporte pas ce qu’il doit, et il a probablement la place qu’il mérite.

Et vous, quel est votre ressenti, votre sentiment sur cette pratique ? Laissez votre commentaire pour alimenter la discussion.

8Quels sont les vrais enjeux implicites ?

Pour quelles raisons, cet exercice cristallise t-il autant de frustration ?

Les 4 enjeux implicites, vus du collaborateur : « les 4P »
Pouvoir : l’enjeu est clairement la carrière, l’évolution, prendre des responsabilités. Toute la stratégie de l’entretien vise à atteindre cet objectif. Il y a souvent derrière cet objectif un besoin fort de reconnaissance sociale par le statut.
Pognon : l’augmentation de salaire est la motivation principale, quitte à mettre le manager sous pression par un pseudo chantage à la démission. Il arrive souvent que le collaborateur ait une idée très précise du montant en €uro attendu. Il est même déjà parfois attribué à un projet d’investissement !
Plaisir : l’entretien est clairement un moment d’échange et de recherche de reconnaissance pour satisfaire le besoin d’être aimé. Le collaborateur en quête considération par le manager, cherche à lui faire plaisir pour être bien vue.
Paix : Un seul objectif ; « dire à l’autre veut entendre pour avoir la paix et me faire gentiment oublié ». Je ne souhaite ni prendre de responsabilités, ni me faire remarqué.

Les 4 enjeux implicites chez les managers : « Les peurs et les croyances ! »
La peur de perdre la face : beaucoup de manager arrivent en entretien de fin d’année en mode combat. Il faut se protéger. L’entretien devient unilatéral. « Je dois avoir raison, mon idée est déjà faite »
La peur de ne pas être aimé : elle se transforme en affectivité. Le manager part en croisade pour défendre son équipe au le de manquer d’exigence et d’être trop gentil.
La peur de la « non légitimité » : que va-t-on penser si je ne sais pas répondre à toutes les questions. Face à cela, un manager cherchera à éluder tous les sujets gênants (carrière, rémunération) et contribuera à les rendre tabous et donc suspects. Au contraire, il prendra des risques en s’avançant sans concertation ni maitrise de certains sujets.
Confondre évaluer et apprécier : certains managers entrent avec une fausse représentation de ce que doit être ce type d’entretien. Évaluer veut dire porter une évaluation sur des critères précis concrets et quantifiables. Apprécier revient à apporter une mesure, la plus objective possible sur la prestation d’une personne.
On va évaluer et donc juger un résultat tout en appréciant une personne. Et cela fait toute la différence dans l’approche de l’entretien.

Ces « 8 enjeux implicites », très personnels sont réels et peuvent être des moteurs puissants qui contribuent à biaiser l’exercice pour le transformer en un :

  • « dialogue de sourd »,
  • « entretien de convenance »,
  • en bref un entretien relativement « stérile »

Pourquoi des entretiens de fin d’année ?

Pourquoi

Le manager sera ainsi responsable des progrès et de l’employabilité de ses collaborateurs
Le collaborateur en recherche d’une appréciation portée sur son professionnalisme et sa performance.

C’est quoi un entretien annuel de fin d’année ?

J’y vois 5 étapes :

  1. Faire un bilan de l’année pour se mettre en dynamique sur l’année à venir

  2. Mesurer et apprécier les compétences pour identifier les forces puis les points de progrès

  3. Mesurer la réalisation des objectifs collectifs (contributions) et individuels (résultats)

  4. Manager le projet professionnel

  5. Définir une mission individuelle (mission de l’année+ plan de progrès personnel)

entretien fin danneePourquoi cet article ? Pourquoi je fais cela ?

j’ai envie que chaque manager et chaque collaborateur fasse cet exercice pour ce qu’il peut apporter à chacun, sans enjeu immédiat, juste pour se mettre en mouvement et repartir. Il suffit de considérer ce moment comme l’opportunité d’une photo à un instant T.

Passez à l’action !

action nowLes entretiens de fin d’année approchent, aussi je vous propose le challenge suivant : Prenez 15 minutes avec vous même en amont de la prochaine campagne.
Faites le point. Quels sont vos enjeux implicites ? Quels sont ceux de vos collaborateurs ?
Et décidez, en leader, le vrai sens que vous souhaitez donner à vos prochains entretiens.

Et pour cela, répondez à cette question :

  • Qu’ai-je envie de transmettre à mes collaborateurs, pour eux, gratuitement autant dans leur intérêt que celui de l’entreprise ?

  • En quoi serons-nous gagnant chacun de ces entretiens ?

Travaillez vos images, influez sur vos comportements, décidez maintenant de ce que vous voulez que ces entretiens soient !!! Vous pourrez alors aborder la présentation de ces entretiens de manière explicite et passer ce « deal de transparence » avec vos collaborateurs.

 

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Bon entrainement, à la semaine prochaine.

Pour toute question, vous pouvez me joindre au 06 86 21 62 11,

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A bientôt !

Arnaud, Entraîneur de Managers

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Comment devenir leader ? – Partie 2

management - leadership Partie 2 – Quel type de manager/leader êtes vous ?

La semaine dernière, nous avons vu ensemble les 5 caractéristiques qui caractérisent les leaders :

  1. ils sont « source d’inspiration » et expliquent pourquoi ils ont l’envie de faire les choses
  2. ils sont sécurisant pour le groupe et contribuent à développer la confiance et la collaboration
  3. Ils cherchent à prendre les meilleures décisions possibles et n’hésitent pas à responsabiliser chacun
  4. Ils inspirent confiance car ils font passer les intérêts du groupe avant les leurs
  5. enfin ils participent à l’action avec cette capacité à garder de la hauteur sur les évènements

Qu’avez vous observé et ressenti la semaine dernière au contact de leaders ou en vous interrogeant sur votre posture de leader ?

Que faut-il pour être leader ?

Si la morphologie joue un rôle (prestance), ce sont surtout les éléments de la vie qui font des leaders ce qu’ils sont devenus, la réflexion autour de leur parcours de vie et en particulier face aux difficultés rencontrées.

« Les 2 conditions pour devenir leader »

management-deschamps1. un contexte qui lui permette de poser des actes et des interactions sociales ; un projet ambitieux à mener, surtout quand celui-ci nécessite de se protéger (c.f article de la semaine passée ; Comment devenir leader ? – Partie 1)

« Didier Deschamps, dans la nuit qui a suivi la défaite de l’équipe de France face à l’Ukraine, s’est révélé en tant que leader, tout comme le joueur Mamadou Sakho qui s’est affirmé au cours du match retour, avec le fantastique succès que nous connaissons ».

2. un groupe. C’est le groupe qui donne au manager son statut de leader, et non pas la hiérarchie. Si le manager n’incarne pas le leader dans sa posture, il ne sera pas reconnu comme tel par les équipes.management-equipedefrance

« Didier Deschamps, qui peinait à trouver la clef pour faire fonctionner l’équipe de France, s’est naturellement imposé en incarnant, au pied du mur, cette posture de leader. Il a su trouver les mots, prendre les décisions nécessaires pour transformer en possible, ce qui semblait irréalisable (1% de chance de se qualifier) Il a su rassurer, faire parler son expertise et son expérience tout en portant un objectif très ambitieux : la qualification !!!! »

Quelles sont les qualités pour devenir un leader ?

La Passion, elle détermine le niveau et l’intensité d’engagement gratuit d’une personne. On parle d’une forme de DON, « ce que j’apporte à un groupe ». On rencontre cette philosophie dans les groupes qui travaillent en réseau.

« Qu’est ce que j’apporte au groupe ? »

– L’empathie, ce qu’on appelle la capacité à se mettre à la place des gens.

« Aimer l’autre, aimer les autres »

– L’ouverture. Ces leaders partagent le pouvoir au service d’un grand projet. Ils ne sont pas dans le pouvoir sur les autres. Un tel type de comportement amènerait à essayer de garder le pouvoir pour soi.

Peut-on apprendre à devenir à un leader ?

management-expérienceCela s’apprend par l’expérience.

Il s’agit d’un engagement de soi dans l’action sans chercher à convaincre où à plaire à qui que ce soit ! Ne pas tomber dans le piège de « Faire en fonction du regard des autres », et j’en parle en connaissance de cause.

Voici quelques pistes :

  1. Avoir une représentation claire de ce qu’est un leader (ce que nous essayons de faire ensemble)
  2. Puis, régulièrement, progressivement, se questionner, et réfléchir sur ses actes et le sens de son engagement.
  3. Être un leader, c’est avoir, écouter et développer une force qui vient de l’intérieur, alimentée par un sens profond et une éthique. C’est une posture qui se construit dans la durée.
  4. Le leadership semble donc être fortement corrélé à la passion. Mais n’est-il pas possible d’acquérir un peu de méthode ?

« Passion et Méthode « 

A vous de vous jouer, place à l’entraînement « Comment devenir un leader ? »

action now

Voici donc un peu de méthode pour commencer par relire votre style de management.

Quelle est ou quelles sont vos tendances naturelles ? Téléchargez la fiche en Cliquant ici

1. Privilégiez vous l’analyse et la logique ? Prenez vous les décisions et donnez-vous le détail de ce qui doit être fait ?

2. Aimez-vous organiser,  planifier et mesurer ? Définissez et donnez-vous la manière dont doivent être faites les choses ?

3. Préférez-vous échanger, partager, écouter. Attachez vous de l’importance aux besoins et aux difficultés des autres ?

4. Cherchez vous à anticiper, aller à l’essentiel, avancer vers la cible, définir les grandes orientations globales et le sens ?

Prenez le temps de réfléchir à votre style, observez votre pratique, interrogez vos collaborateurs. Dans la fiche bonne pratique jointe, vous pourrez découvrir votre style managérial.

La semaine prochaine, nous reviendrons sur cette notion, et nous parlerons également de préférences personnelles.

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Arnaud, Entraîneur de Managers.

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Comment devenir un leader ? – Partie 1

leader readyPartie 1 – Qu’est ce qu’un leader ?

Adoptez les 5 caractéristiques qui les distinguent !

Qu’est-ce qu’un leader ?

Posez-vous la question suivante et prenez quelques minutes de réflexion :

  • Qu’est ce qui caractérise un leader selon vous ?
  • Pour moi, « c’est celui qui met tout en œuvre pour faire durablement gagner l’équipe. »

Les LEADERS ont 5 caractéristiques qui les distinguent !

1. Ils se projettent, savent où ils vont et POUR  QUOI. Ce sont des gens qui inspirent les autres, parce qu’ils parlent du pour quoi ils ont envie de faire des choses et pas de ce qu’il faut faire ou comment il faut le faire.

Pour citer quelques exemples , APPLE ou PATAGONIA. Derrière les produits, derrière la technologie, il y a une envie forte partagée avec les clients, qui fédère autour du projet de la marque. Derrière chaque produit il y a une envie de faire du beau et design pour APPLE et du technique et du développement durable pour PATAGONIA

 

2. Ils savent mettre les autres en situation de sécurité face aux dangers extérieurs, en développant l’esprit de confiance et de collaboration. Ils font en sorte que chacun se responsabilise. Dans ces moments de difficultés cette responsabilisation visera à souder les uns et les autres, pour collaborer ensemble et éviter que l’échec atteigne le groupe.

Il y encore quelques siècles, sous l’impulsion d’un chef, la tribu s’organisait pour garantir la sécurité du clan la nuit. Chacun à tour de rôle prenait la responsabilité de la garde. On retrouve notamment ces idées dans le monde du sport, chez les militaires. Dans le monde de l’entreprise, un collectif va se souder face à un concurrent ou la conquête d’un marché, vital pour la pérennité de l’activité.

3. Ils décident et assument leurs responsabilités. Ils mettent tout en œuvre pour prendre les meilleures décisions possibles. Ils vont faire des choix et les assumer tout en :

  • encourageant chacun à porter ses idées ( en expriment le fond de leur pensée)
  • veillant à ce que les personnes concernées ne fuient pas au moment de s’exprimer et de s’engager.

Prendre et assumer ses décisions, c’est oser prendre des risques. Et pour prendre de bonnes décisions concertées, le choix des hommes pour s’entourer devient un enjeu.

4. Ils passent après les autres et pas avant les autres « Ils inspirent confiance »

« Quand il faut y aller et s’engager, il faut un chef pour emmener les troupes. Il faut quelqu’un devant. En cas de difficulté, pour une cause, il faut une femme ou un homme pour laquelle ou lequel ils aient envie de se sublimer et en qui ils ont toute confiance, surtout quand le sens de la mission est bien loin de leur quotidien. Il encourage, il sait même parfois se sacrifier » (Éric Bonnemaison, général de brigade, commandant des Écoles de Saint-Cyr Coëtquidan)

On est dans le domaine des émotions (le cerveau lymbic) Ce n’est pas sacrifier les gens pour gagner plus (argent, reconnaissance) ou se protéger soi-même !

5. Le leader moderne sera suivi par ses équipes car il participe à l’action . Il fait confiance, donne confiance, est dans l’action tout en gardant une forte capacité de discernement et de tempérance face aux peurs, aux frustrations…

Le leadership, ce n’est pas un grade, ni une fonction, ni une place dans un organigramme. C’est un CHOIX.

Il y a pleins de leaders, et pas seulement tout en haut de la hiérarchie. Leadership et pouvoir n’ont rien à voir. Le leader fait les choses par inspiration profonde.

La valeur morale est essentielle. 

Nous sommes tous en situation d’être des leaders, notamment dans le rôle de parent vis à vis des enfants.

  • N’a t-on pas l’envie de préparer nos enfants pour le futur ? Sans trop les protéger, sans trop les exposer ?

  • Chaque parent ne va t-il pas chercher à définir un cadre de vie, des valeurs pour permettre aux enfants  de se préparer pour l’avenir avec confiance, optimisme et réalisme ?

  • Les parents ne sont-ils pas celles et ceux qui doivent prendre les meilleures décisions pour le futur de leurs enfants ?


Quelle est la différence entre le leader et le manager ?

leaderLa tendance naturelle d’un manager est souvent de s’engouffrer dans le contrôle,  la décision unilatérale à la recherche de l’idée géniale. Il anime le comment et le quand du résultat. Il est dans le présent. Le « qui » apparaît plus comme un moyen pour mettre en œuvre l’action vite et obtenir le résultat.

Claude ONESTA nous dit : « Si un manager impose ses idées et dicte ce que sera la part de chacun, cela ne peut pas fonctionner, car il risque de trop prendre la main et dire ce qu’il faut faire. Cela risque de réduire le potentiel du groupe »

Cela ne peut pas fonctionner durablement. Il ne peut pas y en avoir qu’un qui pense à tout, qui fait tout et qui assume tout !!! « On est tous en danger »

Le rôle du leader est de coordonner et arbitrer les initiatives individuelles et d’amener chacun à s’engager et prendre les meilleures décisions possibles 

 

Pour que chacun prenne ses responsabilités, cela nécessite de faire confiance et d’accepter les échecs potentiels tout en faisant en sorte que l’ensemble soit le plus harmonieux.

« Et ce sera d’autant plus génial qu’on n’aura pas fait à leur place ou guider leur action. Il s’agira de leur œuvre !!! » (Claude ONESTA)

Inné ou pas ?leader inne

Chacun arrive avec un capital qu’il a développé et façonné en fonction de son éducation, des études, des rencontres faites au cours de sa vie. En cela oui il pourrait y avoir une part d’inné.

Mais je suis aussi convaincu qu’il est donné à chacun la possibilité de pouvoir le devenir. Cela nécessite d’avoir un modèle auquel se raccrocher, un tiers, un manager, un encadrant, un parent. Cela renvoie à la force que chacun a en soi et aux objectifs personnels que l’on se définit pour sa vie. Qu’ai-je envie de faire, de réaliser, pourquoi, et pour en faire quoi ?

D’un point de vue scientifique, il existe une partie de notre cerveau dont le câblage est dépendant de l’expérience. Nous sommes câblés pour être flexibles et adaptables. Le cerveau est un muscle qui ne demande qu’à travailler.

Il est possible de devenir un leader en s’inspirant de leaders

action nowA vous de vous jouer, place à l’entraînement « Comment devenir un leader ? »

cette semaine, je vous propose la séance d’entrainement suivante :

maintenant que vous savez ce qui caractérise un leader,  je vous propose deux exercices concrets : observez des managers, des parents,…, ou encore vous même et répondez à ces deux questions

  • En quoi sont-ils des leaders, en quoi être vous un leader ?
  • Quels effets ces personnes ont sur vous ?

En s’entrainant ainsi, vous allez affiner votre capacité d’observation, renforcer vos convictions et être à l’écoute de vos émotions, et ferez en sorte de devenir vous-même un leader.

La semaine prochaine, toujours autour de cette question du leader nous travaillerons de votre type de management.

Si cette article vous a intéressé, n’hésitez pas à me laisser un commentaire et à le diffuser autour de vous.

Pour toute question, vous pouvez me joindre au 06 86 21 62 11,

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A bientôt !
Arnaud, Entraîneur de Managers.
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Comment accompagner ses collaborateurs ?

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Comment les faire progresser ?

Comment les rendre performants ?

Ces questions reviennent souvent dans le TOP 5 des attentes et besoins des managers que j’accompagne.

Derrière l’envie, la volonté et la nécessité d’aider son ou ses collaborateurs, il y a une réalité :  Ce n’est pas une chose facile.

Dans cet article, je vais vous donner une méthode. C’est une méthode dont je me suis inspirée au travers ma pratique sportive et en particulier en plongée sous-marine.

 

Je vous propose 7 questions pour  aider vos collaborateurs à progresser et réaliser leurs objectifs.

En préambule, je vous propose un temps de questionnement individuel : 5 questions
  1. Qu’attendent vos collaborateurs de vous ?
  2. En quoi pensez-vous aider vos collaborateurs ?
  3. Comment les accompagnez-vous ?
  4. Quand un collaborateur est-il venu vous demander de l’aide ?
  5. Que faites-vous concrètement quand vous aidez un collaborateur ?

Mes convictions

 Un manager est là avant tout pour faire gagner son équipe, l’équipe  (image boss / leader)

Il est là pour construire la performance, atteindre les objectifs et pour cela, il doit responsabiliser et développer l’autonomie, l’efficacité et l’exigence de chacun, mais pas à n’importe quel prix, tout en sachant trouver les ressorts qui permettront à chacun d’avancer.

Aussi, face une difficulté un collaborateur attendra de son patron (en tant qu’expert du sujet), qu’il aide à trouver ce qui ne va pas !!!!

Quel est le véritable enjeu ?

leader accompagnateurDerrière une performance ou une non performance, il y a toujours une explication, elle peut-être technique, stratégique ou extrinsèque. Mais, quand elle est intrinsèque, comme nous l’avons vu, c’est plus compliqué, et il est alors nécessaire de comprendre les motivations du collaborateur comme nous l’avons du dans l’article précédent.

Mais alors, quoi faire quand on a un collaborateur qui dit être motivé, que l’on met dans les meilleures dispositions pour réussir ?

Et bien, il est nécessaire de comprendre que la performance est une équation complexe dans laquelle se mêle : enjeu de résultat, reconnaissance, freins, résistances, regard des autres, pressions sociales et autres croyances !!!

Qu’est ce qu’une croyance ?

crpyanceToute affirmations affirmation sou convictions qui empêchent un individu d’atteindre son plein potentiel.

Exemple : je suis comme je suis, et il est trop tard pour changer

Exemple : je ne suis pas capable de réaliser ce projet

Il existe deux croyances limitantes très fortes et très puissantes, la peur et l’échec.

La Peur 

« la peur est le principal inhibiteur de notre potentiel »

Michel Lacroix (Philosophe)

Il existe des barrières psychologiques qui empêche les individus à croire qu’ils sont capables de réussir.

  • mal faire

  • échouer

  • décevoir

  • gagner

Si le collaborateur a du mal à se convaincre par lui-même qu’il a du potentiel, c’est alors le rôle du manager !!! . Pour cela il faut seSe concentrer sur des éléments positifs et avant tout sur ses points fort !!!

L’échec 

« Progresser c’est se tromper, je me suis souvent trompé »
Winston Churchill (Homme politique)

On parle de spirale de l’échec, quand la croyance s’installe durablement

En cas d’échec, se concentrer sur les causes de l’échec et non sur l’échec lui-même.

L’échec, s’il est présenté comme une erreur, devient alors formateur et source de progrès, si, bien entendu, on en tire les leçons !

L’erreur fait partie du jeu et la vie est une permanente source d’apprentissage.

Mais, laissons-nous vraiment le droit à l’erreur ?

 

La relation de l’affectif avec le collaborateur

 

accompagnerBeaucoup de managers focalisent leur animation sur les parties techniques de leur activité, sans trop se préoccuper des relations humaines (je parle de relation, ni de gestion, ni de ressources) C’est dommage !

Nous sommes arrivés dans une logique d’évaluation voir de surévaluation, d’hyper mesure et d’hyper rationalisation.

L’évaluation est importante, elle fait partie du job et permet de prendre de la hauteur et de mettre l’objectivité nécessaire.

Les managers que nous sommes et/ou avons été doivent être convaincus que Plaisir = Performance et non le contraire.

Qu’on se le dise, quand l’affectif est réglé, le collaborateur peut se focaliser sur son job et ses objectifs.

Alors, cela veut-il dire qu’il faut devenir des « assistantes sociales » et « sur-protéger les collaborateurs ? » NON !!!

Parler de ses difficultés, de ses peurs, en lien avec la réalisation des objectifs et du job, c’est surtout accompagner, aider, apprendre…, c’est construire l’autonomie de chacun vers la RESPONSABILISATION. N’est-ce pas une compétence ?

Les plus « orientés résultat » parmi les managers ont intérêts à le comprendre de même que les plus affectifs.

La performance est à ce prix !
C’est une conséquence = Motivation + Confiance + Compétence !!!!

 

Ne pas tomber dans le piège de : pourquoi tu n’as pas fait !!!!! tu te rends compte ??? Mais comprendre que derrière un échec, un doute, une hésitation il y a une peur. Et derrière cette peur, il y a la peur de ne pas atteindre le résultat et ou de ne pas avoir de la reconnaissance

Être le sponsor inconditionnel du collaborateur

etre sons ponsorChaque personne doit croire en en elle, avoir la foi !

Avoir foi en soi, en sa quête, ce n’est pas seulement atteindre un résultat ! C’est aussi atteindre un résultat en respectant ses valeurs et ses principes, en prenant du plaisir. C’est imaginer, aussi, la fierté d’avoir atteint son objectif (valeur ajoutée pour soi-même)

Le manager doit encourager le collaborateur dans tout ce qui est bon pour lui,mission, destin, potentiel avec son accord bien entendu (si c’est ok pour lui, sinon, c’est de la manipulation)

Le collaborateur a besoin d’entendre, de sentir, de vivre ce soutien. Le manager, va exprimer son ambition sincère pour le collaborateur.

conduite accompagnee7 questions pour manager et accompagner ses collaborateurs vers la performance

Dans un contexte d’objectif ambitieux, le manager va aider le collaborateur à gérer son stress (cf précédent article 4 actions pour manager sans stresser ses collaborateurs). Ce stress est inhérent à l’écart qu’il s’imagine entre le résultat attendu et l’évaluation de ses propres capacités. Le collaborateur agira pour faire face, à l’aide de ses propres ressources.

contexte : votre collaborateur a du mal à atteindre l’objectif, vous ressentez des blocages, des réticences qui apparaissent souvent sous la forme de fausses bonnes excuses !

  1. Comment te représentes-tu la situation ?

  2. Quelles idées te fais-tu de ce qui se passe ?

  3. Penses-tu avoir les moyens de faire face à la situation ?

  4. Qu’est-ce qui est sous ton contrôle ?

  5. La raison de ta peur est-elle vraiment valable ?

  6. Que risques-tu de vraiment grave ?

  7. Quels sont les moyens que tu possèdes pour faire face à cette situation ?

Sonder l’entourage social (impact des tiers privilégiés comme le conjoint…)

le soutien de l’entourage social peut contribuer à atténuer ou ajouter du stress, et en particulier le conjoint (les tiers privilégies les plus proches)

Je vous invite, sans aborder le sujet directement, à essayer d’apprécier la situation. Il arrive en effet, qu’un collaborateur en difficulté dans son job, soit en difficulté dans sa sphère personnelle. C’est alors difficile pour lui de se l’avouer et de le reconnaitre.

Voici 4 questions à vous poser :

  • son entourage croit-il en lui ?

  • son entourage partage t’il son projet ?

  • fait-il les choses pour lui ou son entourage ?

  • quelle est l’influence de son entourage sur lui ?

Pour télécharger le fiche bonne pratique « comment accompagner ses collaborateurs » cliquez ici Cliquez-ici

action nowA vous de vous jouer, place à l’entraînement « Manager et accompagner ses collaborateurs »

1. Planifiez un temps dans votre agenda pour préparer l’entretien et l’annonce de l’objectif (priorité, plan d’action…) à un collaborateur de votre choix

2. Après l’annonce faite, prenez le temps de marquer un silence et d’observer et d’écouter ses réactions.

3. Ouvrez avec lui le dialogue en utilisant les 7 questions vue ci dessus.

4. Posez lui la question à la fin de l’échange : « Comment te sens-vous ?  »  « Êtes vous ok pour essayer ? »

5. Notez pour vous les réactions de votre collaborateur. Partagez avec nous vos réussites

 

Bon entrainement et bonne semaine !

N’hésitez pas à partager cet article autour de vous, et à livrer vos remarques en  postant un commentaire au bas de cette page.

Les entrainements collectifs du 4ème trimestre ont commencé, il reste des places.

Pour toute question, vous pouvez me joindre au 06 86 21 62 11,

m’envoyer un email à a2lconseilrh@gmail.com

ou encore me contacter par Skype : a2lconseil

A bientôt !

Arnaud, Entraîneur de Managers.

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4 actions pour manager sans stresser ses collaborateurs

stress freeComment Manager sans stresser ses collaborateurs ?

C’est le thème de l’article que j’ai choisi d’aborder avec vous cette semaine. Volontairement, j’ai choisi de ne pas aller sur le thème des risques psychosociaux (très à la mode en ce moment), même s’ils sont susjacents.

Sans polémique, je souhaite parler du stress comme un élément réel et quotidien dans les entreprises et qui a un impact certain sur la performance. Je veux partir du principe que l’homme est bon, et que les managers ne cherchent pas à mettre consciemment leurs collaborateurs sous stress. Pourtant, il arrive que des managers, sans s’en rendre compte :

  • génèrent du stress
  • ou encore ont des collaborateurs plus sujets au stress que d’autres, mais ces managers ne s’en rendent pas compte

Au terme de cet article, 4 bonnes pratiques pour mettre en place un management visant à diminuer les effets du stress (principe de la médecine chinoise qui consiste à prévenir avant de guérir)

Constat et enjeux pour l’entreprise

Le stress, présenté comme le mal du siècle a des effets sur notre cerveau et en particulier sur la mémoire, le langage, le raisonnement quantitatif et la vivacité d’esprit (intelligence fluide) Il y a donc un enjeu de performance pour les entreprises car elles ont besoin de maintenir de forts niveaux de productivité et de développer beaucoup de créativité pour rester compétitive. Il a été clairement prouvé Les 12 lois du cerveau: Les principes pour survivre et s’améliorer dans toutes les sphères de sa vie (loi numéro 8 des 12 mois du cerveau) que les individus stressés apprennent moins bien.

De nos jours, le stress  ne provient plus des rencontres avec des pumas ou des Tigres à dent de Sabre comme l’homo Sapiens. Aujourd’hui l’homme est quotidiennement confronté au stress en entreprise, à l’école, voir  au sein de sa famille !!!

C’est quoi le stress ?

Dans leur excellent livre sur le stress Votre profil face au stress. Comment les neurosciences font du stress votre allié. En bonus un questionnaire d’auto-évaluation.
Patrick Collignon et Jean Louis Prata présente le stress sous la forme d’une équation :

STRESS = STRESSEUR x STRESSABILITE

Si le stress est bien un phénomène intérieur, il est provoqué par une cause. Ainsi cette cause est le STRESSEUR. Nous ne sommes pas tous égaux devant le stress, certains apparaissent zen et gèrent mieux leurs émotions que les autres. Il y a donc une forme de STRESSABILTE.

On parle souvent de bon stress et de mauvais stress. Ce concept est un peu révolu car toute forme de stress, sur le long terme (confrontation a des situations stressantes chroniques) est néfaste et a un impact sur la performance. Le professeur Eric Gosselin, dans l’une des ses études a démontré que :

  • dans 75% des cas, plus le stress augmente, plus la performance diminue.
  • dans 10% des cas seulement, la performance augmente avec un peu de stress, puis finit par diminuer avec trop de stress.

Il existe en fait 3 catégories de stress :

  1. le stress physiologique : il s’agit d’un état d’alerte, une alarme face une agression liée à l’environnement. Cet état d’alerte permanent permet de nous concentrer et d’augmenter notre vigilance (maintient en alerte les systèmes musculaires et intellectuels) Dans la sphère professionnelle, on retrouvera cet état  avant une prise de parole en public, ou encore dans le cadre d’un changement de poste.
  2. Le stress psycho émotionnel : il est plus complexe que le stress physiologique. Il est fluctuant (il va et vient avec l’évolution de la situation) et apparait dans des situations simples qui nous échappent (une interrogation, un examen, aller chez le dentiste…) Il fait donc intervenir la mémoire, l’apprentissage et donc l’expérience d’un apprentissage. Pour savoir s’il s’agit bien du stress psycho émotionnel, notre petite voix intérieure nous dit « si je pouvais ne pas y aller… » Dans la sphère professionnelle, on retrouvera ce type de stress dans les situations de recadrage d’un collaborateur, ou d’une décision difficile à communiquer.
  3. Le stress somatique et le burn out : c’est le cas de stress le plus grave. Il est lié à une exposition longue à des situations stressantes. Dans notre cas, nous parlerons d’exposition à un Management Toxique (Le management toxique : Harcèlement, intolérances, missions impossibles… Comment s’en sortir ?de Patrick Collignon et Chantal Vander Vorst aux Editions Eyrolles) Jour après jour, l’individu éprouve le sentiment que ce qui lui est demandé dépasse ses capacités, et petit à petit un sentiment total d’impuissance s’installe. Cela intervient souvent dans le cas de missions impossibles à tenir, de responsabilités importantes sans pour autant   avoir les moyens de décisions… Cette exposition répétée affecte les capacités mentales, même pour celles et ceux qui ont une grande faculté d’adaptation. Au bout du compte, c’est l’épuisement total « Burn Out ». Avant ce stade, le corps a déjà commencé à réagir en envoyant des signes de douleur pour nous alerter ; « il est temps de prendre du recul et de mettre un peu de distance… » (maux de tête, de troubles digestifs, de maux de dos…)

stress2Quelles sont les principales situations génératrices de stress ?

Le stress, tout le monde en parle aujourd’hui dans l’entreprise. Et le rôle du manager est de plus en plus complexe car bien souvent, vous vous retrouvez entre le marteau et l’enclume (entre le top management et les équipes terrain) à savoir :

  • comprendre, décliner et partager les stratégies de la direction de l’entreprise
  • s’approprier des objectifs que l’on pense parfois irréalistes
  • protéger les collaborateurs qui attendent implicitement de la part du chef qu’il prenne sur lui toutes les difficultés et mauvaises nouvelles pour entretenir la motivation des troupes et la bonne ambiance de l’équipe
  • préserver son environnement personnel familial

Bref, la pression est là. Et aussi empathique, à l’écoute et bienveillant qu’il soit, le manager va chercher à se protéger ou au contraire devenir stressant pour ses équipes voir sa sphère familiale. Une seule carte à jouer, celle d’un comportement assertif, c’est à dire échanger, écouter tout en osant affirmer ses convictions « bienveillance et exigence ».

« manager gagnant / gagnant ! »

Mais pour cela, encore faut-il bien comprendre ce qui génère dans l’entreprise des situations de stress. Elles sont répertoriées en 3 catégories :

  1. Garder le contrôle sur son activité : il s’agit de l’écart entre le champ des responsabilités et le réel pouvoir de décision qu’un collaborateur peut avoir. S’engager sur des résultats ambitieux sans maîtriser la manière d’y arriver est en soi très stressant.
  2. Maintenir l’équilibre entre la motivation et l’ennui : chaque individu a besoin de se sentir utile, de se sentir reconnu et de prendre du plaisir. C’est la spirale vertueuse de la performance reconnaissance = motivation = performance = plaisir. Pour cela, le responsabiliser (article comment responsabiliser son collaborateur)
  3. Accepter l’impact des effets de la vie privée : certes, cela reste du domaine du privé, et il convient de ne pas être intrusif. Pour autant, penser que les problèmes personnels doivent rester accrochés au porte manteaux quand on arrive le matin est plus simple à dire qu’à faire. Qu’on le veuille ou non, cela fait partir du quotidien de tout être, et ne pas vouloir être à l’écoute de ces signaux faibles revient à laisser couver des incendies.

Il est impossible d’empêcher le stress de chaque collaborateur (chacun est différent), il est déjà difficile de travailler sur soi. Mais vous pouvez éviter les impacts du stress en mettant en place des temps managériaux GAGNANT / GAGNANT, incontournables, presque ritualisés.

Pas question de baisser l’ambition des objectifs à atteindre, ni de mettre les collaborateurs sous pression. En revanche, ce qui est en « mon pouvoir de manager », c’est de mettre en place une sorte de suivi longitudinal pour accompagner, épauler, encourager les collaborateurs, tout en pilotant l’activité.

commentMa méthode : 4 bonnes pratiques comportementales managériales

Elle est très simple, elle s’appuie tout d’abord sur la conviction profonde que la performance est une conséquence. Il ne sert à rien s’épuiser sur des éléments dont nous n’avons pas le contrôle. En revanche nous pouvons agir et influer sur les choses en passant à l’action.

  1. Définir avec chaque collaborateur une mission personnelle individuelle, à la semaine, au mois, au semestre, à l’année. Gérard Houiller, célèbre entraineur de football aimait à dire qu’il fonctionnait par micro championnats de 5 matchs sur une saison car cela permettait à ses joueurs de se focaliser sur des échéance CT. Cela revient à définir 5 axes majeurs, avec des indicateurs de mesure et une échéance dans le temps. Et là, il faut savoir mettre à l’aise son collaborateur. Certes il y a une forme d’engagement, mais ensemble, nous allons nous concentrer sur la mise en œuvre d’actions partagées à DEUX. « je suis avec toi » !!!
  2. Définir un calendrier de temps individuels de rencontres. Nous allons ensemble refaire la vidéo du match passé, pour :
    1. mesurer l’atteinte des objectifs fixés
    2. comprendre ensemble pourquoi cela a fonctionné ou pas fonctionné (CAPITALISER)
    3. prendre le temps de féliciter et de valoriser, sur les résultats et/ou sur l’effort accompli.
    4. Définir ensemble les prochains objectifs
  3. Ritualiser un temps d’échange libre sur les points de plaisir et de déplaisir du collaborateur, sur ses réussites et ses difficultés. C’est un peu la partie coaching du manager. C’est le moment en début d’entretien qui permet au collaborateur de petit à petit prendre confiance. De cette relation avec son manager il sentira de l’exigence, et de la bienveillance, du travail en équipe. C’est parfois le moment pendant lequel des éléments de la vie personnelle sont abordés. Dans mon cas personnel, j’avais averti mon manager que j’étais en plein divorce. Il avait été surpris me répondant même, « cela ne me regarde pas, c’est privé ». Je lui avais alors répondu qu’en effet c’était ma vie privée, mais que cela pouvait avoir un impact sur mon job et par conséquent sur la performance. Cela pouvait donc le concerner aussi. Cela nous a beaucoup aidé. Je n’ai jamais eu à  aborder le sujet, mais parfois, au travers un petit café, il me demandait si cela allait !
  4. Faire du management baladeur. J’ai toujours commencé mes journées par le tour du magasin, des magasins que j’animais, du ou des plateaux en allant au devant des gens pour leur dire bonjour et papoter de tout et de rien. J’ai découvert la puissance du petit café du matin. Non pas l’effet caféine, mais l’effet lancement émotionnel de la journée. Pour un manager c’est un moment privilégié pour être humain, accessible, disponible, bref soi-même (bien que toujours en représentation) C’est impressionnant le nombre de signaux faibles que l’on peut capter en levant un peu la tête. Quand j’étais directeur régional (management à distance) c’était pour moi un moment important pour jauger la forme des directeurs. Il m’est arrivé de revoir le thème de visite d’une journée pour répondre à une difficulté ponctuelle rencontrée, et donc de revoir le timing de la journée.

ne pas voirDe bonnes raisons pour ne pas le faire ?

Oui je sais, certains vont dire, rien de neuf sous le soleil, et ils auront raison. Mais le succès de la méthode réside dans sa mise en œuvre concrète, disciplinée et de savoir ce qu’il faut faire et regarder au bon moment. Je veux dire par là que beaucoup de managers savent ce qu’il faut faire ou faudrait faire, mais ne le font plus ou pas. Combien de fois ai-je entendu, « oui mais tu sais Arnaud, moi… » :

  •  « Je n’en ai plus besoin, cela ne m’apporte plus rien, j’ai fait le tour ».
  • « Ça prend du temps, j’ai plein d’autres dossiers opérationnels à mener ! » (*)
  • « Et puis on se voit tous les jours ! »
  • « J’ai de temps à perdre à faire du social… »

Je voudrais partager avec vous une anecdote. Dans les fonctions Ressources Humaines et de managers que j’ai eues, j’ai travaillé avec des baromètres de satisfaction des collaborateurs. J’adorais  croiser ces taux avec les performances économiques. Avec une personnes du service études, nous avions essayé de trouver des corrélations entre performance économique et taux de satisfaction des équipes. Un point est ressorti : les entretiens individuels périodiques !!! Des temps réguliers, planifiés entre chaque collaborateur et son manager. Les services, établissements qui avaient les meilleures résultats et le sentiment de fierté des collaborateurs les plus forts étaient ceux qui animaient régulièrement leurs collaborateurs.

Michel Leclercq, Président Fondateur de Décathlon, aimait à dire

« la cause des causes du succès de Décathlon, c’est l’entretien individuel périodique !«  

Comme beaucoup de managers, j’ai été sous pression, j’ai mis la pression, j’ai certainement du créer des situations de stress, mais je pense avoir toujours été juste, à l’écoute et lucide sur ce qui se passait. Ces méthodes, au début, je les ai appliquées pour être dans le process. Mais très vite je me suis rendu compte qu’elles étaient des points de repères, visibles pour tous (collaborateurs et managers) Ce que l’on attend d’un manager, c’est de faire gagner ses équipes dans la durée !!! Un manager est d’abord et avant tout un chef d’orchestre, même si parfois il lui arrive d’être musicien. Mais ce thème, nous en reparlerons dans un prochain article.

action nowEngagements et passage à l’action

Je vous propose donc cette semaine, de mettre en place au moins l’un de ces 4 points avec comme idée de prévenir les effets du stress :

  1. une mission individuelle avec chacun de vos collaborateurs
  2. un calendrier d’entretiens individuels
  3. des points d’échange de plaisirs et de déplaisirs
  4. un management baladeur

Et surtout, à la fin de la semaine, faîtes le bilan des situations de stress que vous pensez avoir désamorcées, en particulier avec les collaborateurs les plus stressés.

J’attends avec impatience vos commentaires et retours d’expérience. Pour cela, il suffit de mettre un commentaire juste en dessous de cette page. Et si cet article vous a été utile, n’hésitez pas à le partager avec vote entourage.

A la semaine prochaine pour un nouvel article en lien avec la rentrée « comment manager efficacement en 4 heures par semaine? » (*)

D’ici là, bon entraînement

Pour toute question, vous pouvez me joindre au 06 86 21 62 11,

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ou encore me contacter par Skype : a2lconseil

 

A bientôt !

Arnaud, Entraîneur de Managers.

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Comment bien récupérer pour mieux manager ?

 

25 minutesCette semaine dans ce nouvel article, j’ai choisi de vous parler d’une manière simple de de se ressourcer pendant les vacances pour préparer une rentrée en pleine possession de ses moyens. En effet, cette période estivale est propice à la récupération, et à la mise en place de petits rituels qui je l’espère continueront à vous accompagner dan votre quotidien.

Mais avant cela, nous allons parler faire un peu de neurosciences pour comprendre comment mieux manager en comprenant mieux « NOTRE CERVEAU » ?

Constat

Depuis les années 80, beaucoup de recherches ont été menées et l’on découvre que notre cerveau est un organe très sophistiqué, qui n’est pas seulement le siège de la raison et de l’intellect mais aussi celui de nos émotions. Nous n’en sommes qu’au début d’ailleurs des découvertes dans ce domaine :

  • Le professeur Sperry a été l’un des pionniers en mettant en avant la bi-latéralisation du cerveau (cerveau gauche et cervau droit),
  • Le professeur Mac Lean a quant lui décrit la superposition de trois cerveaux; le reptilien, le lymbic (siège des émotions) puis le cortex (siège du raisonnement)
  • Jacques Fradin, docteur en Médecine comportementaliste a révélé le lien entre le stress et des messages envoyés par le cerveau (lire l’intelligence du Stress)
  • Dernièrement, Pierre Moorkens, entrepreneur visionnaire s’est associé avec Jacques Fradin pour créer l’INC (L’Institut de NeuroCognitivism) pour faire évoluer les pratiques managériales des entreprises.

12 lois du Cerveau

Dans son livre sur Les 12 Lois du cerveau, John Medina, a le mérite de vulgariser l’approche des recherches sur le cerveau pour  en faire des liens très concret avec notre quotidien, et dans notre cas, avec le management. Les 12 lois sont :

 

  • Loi 1 : L’exercice physique développe vos facultés mentales
  • Loi 2 : Pour survivre le cerveau a évolué, lui aussi
  • Loi 3 : Chaque cerveau possède un câblage unique
  • Loi 4 : Nous ne prêtons pas attention à ce qui nous ennuie
  • Loi 5 : Répéter l’information pour vous en souvenir (mémoire à court terme)
  • Loi 6 : Se souvenir de répéter (mémoire à long terme)
  • Loi 7 : Bien dormir pour bien penser
  • Loi 8 : Les cerveaux stressés n’apprennent pas de la même manière
  • Loi 9 : Intégration sensorielle
  • Loi 10 : La vision l’emporte sur les autres sens
  • Loi 11 : Les cerveaux des hommes et des femmes sont différents
  • Loi 12 : Nous sommes des explorateurs nés

 Loi 7 : Bien dormir pour bien penser

Voulez vous être efficaces, ne plus avoir le cerveau qui tourne au ralenti ?

Vous avez besoin de garder les idées claires ?

Comme moi, souvent, vous aimeriez bien débrancher votre cerveau ?

Bien que l’on puisse penser le contraire, quand on dort, le cerveau de se repose pas. Et pourtant, nous avons tous dit au moins une fois, « le sommeil est réparateur », et c’est vrai.

Le saviez vous, un manque de sommeil sur un nuit entraîne une perte des capacités cognitives d’environ 30% et donc une baisse de performance !!!  Un manque de sommeil une deuxième nuit consécutive, et c’est 60% de perte de nos capacités cognitives. Enfin, si pendant une semaine complète, chaque nuit  est limitée à 6 heures de sommeil par nuit, cette dette de sommeil correspondrait à un privation de sommeil pendant 48 heures !!! On imagine donc les conséquences. Pour un individu de 30 ans que se retrouverait dans cette situation, il lui faudrait près d’une semaine pour retrouver récupérer totalement (impact des effets chimiques liés à la dette de sommeil)

Oui, c’est bien gentil tout ça, et pas nouveau !

Parfois, on n’a pas envie de dormir !!!

Notre cerveau subit des tensions permanentes entre des cellules et des substances chimiques qui veulent nous faire dormir et d’autres qui veulent nous garder éveillée. Pendant notre sommeil, le cerveau archive tout ce que nous avons appris dans la journée. Pas étonnant donc si je vous fit que la sommeil améliore l’apprentissage.

Tous les individus n’ont pas besoin de la même quantité de sommeil et ne sont pas sensibles aux mêmes moments pour dormir. Mais il est prouvé scientifiquement que le manque d’attention nuit  :

  • à l’attention,
  • à la mémoire au travail,
  • à l’humeur,
  • au raisonnement logique
  • au raisonnement quantitatif
  • aux activités motrices

Ma pratique, mes suggestions !

Je suis un dormeur, j’ai besoin de mes 8 heures de sommeil. Comme tout le monde, j’aime regarder la télévision ou lire et souvent avant de m’endormir, un dernier petit détour sur la tablette et le smartphone. J’essaye de me discipliner, je n’y arrive pas toujours. Pourtant, j’ai réussi à mettre en place deux choses :

  1. je coupe les écrans à 22h30. Je fais le choix de couper les écrans à 22h30 et de lire pour ne pas rater mon train de sommeil le plus réparateur, à savoir celui des premières heures de la nuit.
  2. je fais des siestes de 20-25 minutes. Chaque jour je fais une sieste de 20-25 minutes, et quand j’étais en entreprise, je faisais des micro-sieste. Jamais je ne manque la sieste le week-end.

Pourquoi 25 minutes ?

Une sieste améliore les performances d’un individu de 34% en seulement 26 minutes  (étude réalisée par Mark Rosekind, scientifique de la Nasa ).

Comment ?  Je programme le timer de mon smartphone, je m’allonge et me concentre sur ma respiration en faisant de profondes inspirations et expirations (cycles de 5 secondes sur chaque cycle pour avoir un petit profil carré 5s-5s) Très rapidement, j’entre dans un état de somnolence et de sommeil léger. Quand le timer sonne, j’ouvre lentement les yeux et me lève doucement en m’étirant et en baillant. Surtout, ne pas dépasser ce temps de sieste au risque de rentrer dans un état vaseux et léthargique qui serait contre productif.

Si vous voulez en savoir plus sur les bienfaits de la sieste et de l’effet de la respiration sur le corps, je vous invite à entrer en contact avec Guillaume, jeune entrepreneur qui donne des cours de Yoga

Un retour d’expérience

Mon expérience du GR20 (à découvrir dans la vidéo ci-dessus)

« La sieste constitue certainement la meilleure stratégie naturelle d’amélioration des performances »

Votre séance d’entrainement

La sieste c’est SMAP : C’est une méthode simple, à mettre en œuvre (passage à l’action) au service de la performance

  1. Je vous propose donc cette semaine, de mettre en œuvre la sieste chaque jour, que vous soyez en vacances ou au travail (il y a bien un parc, une salle, un parking à l’ombre pour s’isoler et faire une petite sieste)
  2. De témoigner de vos expérience, de vos ressentis, … dans les commentaires ci-après et de partager cet article avec le plus grand nombre

Je suis certain que vous allez très vite en mesurer les effets et les bénéfices et que vous lui accorderez une place incontournable dans votre journée.

 

Bon entrainement, et à la semaine prochaine

 

P.S: Si vous êtes intéressés par l’achat du livre de John Medina, vous pouvez l’acheter par l’intermédiaire de ce lien d’affilié.

 

 

 

 

Mon défi : devenir votre entraîneur pendant 1 an !

Bonjour, voici maintenant un petit peu plus de 6 mois que j’ai créé « A2L conseil – entraîneur de managers » et j’ai eu l’envie de relever un défi, en lien avec mon activité et mes aspirations.
Mais avant d’aller plus, laissez-moi vous en dire un peu plus sur « qui je suis » et surtout pourquoi j’ai lancé cette activité.

Une carrière

J’ai commencé ma carrière de manager à l’âge de 24 ans. J’ai été patron de centre de profit à 27 ans, Responsable Ressources humaines à 29 ans, Directeur régional à 35 ans et DRH à 39 ans. J’ai connu dans ma carrière professionnel, des hauts et des bas tant sur le plan professionnel que personnel. J’ai eu des réussites, des succès, mes aussi des échecs et j’ai parfois douté.
Par exemple, j’ai vécu un divorce à 37 ans, en pleine prise de fonction, ce qui a eu pour conséquence, pendant quelques années de m’éloigner géographiquement de mes enfants et de devoir être un manager énergisant pour ses équipes tout en étant un homme devant reconstruire sa vie.
Pour autant, bien que cela puisse paraitre surprenant, j’ai toujours essayé d’en tirer des enseignements pour les transformer en opportunités. Et aujourd’hui à 43 ans, en pleine crise économique, je quitte mon confortable job de cadre dans un grand groupe international, pour lancer mon activité, et je vis avec mes enfants une semaine sur deux. Bref, comme le disait Coluche, « c’est l’histoire d’un mec… »

Donner du sens à ce que l’on fait

Tout au long de ces 20 ans d’expérience, j’ai su, inconsciemment que j’avais envie de transmettre aux autres ce que j’avais pu capitaliser en terme d’expérience en particulier autour de 4 axes :
  • un manager est seul, et cette solitude peut-être pesante
  • un manager, est un homme ou une femme qui a une vie personnelle à articuler avec une vie professionnelle
  • la vie d’un manager peut ou ne pas être « un long fleuve tranquille »
  • ce métier de manager, un peu comme le sport, est une école de la vie qui apprend l’humilité
De la même manière qu’il n’y a pas de formation pour devenir « parent », il n’y a pas véritablement de formation pour apprendre à devenir « manager ». On apprend souvent sur le tas, ou alors on apprend à mettre en œuvre des outils et processus managériaux.

Mon DÉFI

Je me suis donc lancé un défi : devenir votre entraîneur pendant 1 an. Cela veut dire que je vais écrire 1 article par semaine jusqu’au 13 juillet de l’année prochaine !!!
Dans ces articles, vous trouverez des ça marche, des erreurs à éviter, des outils concrets, des bonnes pratiques issus de mon expérience et de ma vision du métier de manager.
Pour chacun d’entre vous, les bénéfices seront
Efficacité, Authenticité, Sérénité & Performance

Ma méthode :  SMAP

  • Un peu de technique, mais pas trop = SIMPLICITÉ
  • Du concret et du pragmatisme = MÉTHODE
  • Beaucoup d’entraînement = ACTION
  • Des bénéfices et des résultats concrets = PROGRÈS
Pour réaliser ce défi ambitieux et pour mieux répondre à vos besoins. J’ai besoin de votre aide. Je vous invite donc, dans la partie commentaire ci-dessous, à me faire part de vos souhaits de thématiques et de sujets.
Je vous donne donc RDV dès la semaine prochaine pour le premier article.
En attendant, c’est à vous de jouer !