Identifier les facteurs de stress

Identifier les facteurs de stress

Pour apprendre à gérer son stress un collaborateur, un manager, un athlète vont devoir comprendre la source de cet inconfort. En entreprise, tout comme en sport, il faut agir et décider vite. En plus de cela, la dimension collective peut rajouter à l’effet de stress ; le regard des autres !

Nombreux sont les managers, dirigeants qui oublient ou sous estiment ces facteurs de stress au moment de mobiliser leurs équipes vers un objectif, ou un projet. Derrière les craintes et peurs non exprimées, ces mêmes managers parlent de freins, de résistances aux changements, de zone de confort… Il n’est pas rare de voir alors des collaborateurs, caractérisées, avec des images collées dans le dos.

Mais qu’est-ce que ce Stress est-il en fait ?

J’adore la définition d’Annick Dumont, coach en patinage artistique qui dit

« Le stress, ce ne sont que des peurs non résolus « 

Certes, les peurs ne sont pas la seule et unique source de stress, le sujet est bien plus complexe (cf article http://a2lconseil.fr/4-actions-pour-manager-sans-stresser-ses-collaborateurs/) La peur, pour autant, est un facteur important , d’autant qu’il génère une forme de paradoxe entre, l’envie d’y aller et en même temps une peur de l’échec. Cette notion est donc intéressante à ramener dans le contexte de l’entreprise. Je ne pense pas en effet que les collaborateurs soient « opposés » aux changements (une minorité sans doute) Je crois qu’ils ont simplement peur. Mais de quoi ? Eux-même parfois ne le savent pas bien ou ne veulent pas admettre cette idée que l’on puisse avoir peur.

Il existe autant de stress qu’il existe d’athlète (ou de managers ou de collaborateurs) Dans mon activité d’entraineur de managers, je parle souvent de 4 grandes familles de peurs (il y en a beaucoup plus. Cette approche permet une première « vulgarisation » de l’approche des peurs)

  1. peur de perdre
  2. peur de ne pas gagner
  3. peur de ne pas savoir faire ou  de mal faire
  4. peur de décevoir les autres (regard des autres)

Faire un check de l’état présent

Annick Dumont nous livre sa recette pour amener ses athlètes à oser verbaliser leurs craintes et donc leurs peurs

  • Comprendre qui est l’athlète
  • Aider l’Athlète à établir son/ses objectifs (Responsabilisation)
  • Amener l’athlète à construire ses propres plans d’actions. C’est au moment de cette dernière étape que les freins et les peurs risquent de ressortir (Prise de conscience individuelle)

C’est alors que le travail de rationalisation de la peur va pouvoir commencer.

Plan d’entrainement

Je vous invite donc à appliquer la méthode d’Annick Dumont. Dès que vous demanderez à un collaborateur de s’engager sur un nouvel objectif, prenez le temps d’observer ses réactions. Prenez le temps de la discussion et de l’échange. Non pas pour le convaincre, mais au contraire pour l’aider à comprendre ses propres freins (peurs) et à l’amener à proposer ses propres plans d’actions.

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Bon entrainement

PS : Cette vidéo est tirée de la chaîne youtube BPCE que je remercie pour la qualité de ses interviews.

Le tout premier discours !!

Le tout premier discours

Le tout premier discours d’un manager est toujours un moment important. C’est l’instant de la prise de main de l’équipe. Le manager le sait bien, il est regardé et inconsciemment, il sera apprécié, jugé par ses équipes.

Un manager sûre de lui rassure par les décisions qu’il prend,mais aussi sur la manière dont il les communique.

 

PS : Cette vidéo est tirée de la chaîne youtube BPCE que je remercie pour la qualité de ses interviews. téléchargez la fiche pratique en cliquant sur le lien : Cliquez-ici

Au moment où il va prononcer son discours, au moment où il va tâcher de mobiliser ses troupes, inconsciemment ses équipes peuvent imaginer ou exprimer des freins, des réticences des peurs. C’est humain. C’est notre cerveau émotionnel qui manifeste son envie de ne rien changer. Bien que motivé, chaque individu au plus profond de lui, peut ressentir cette énergie paradoxale faite à la fois d’envie et de légère crainte. C’est humain et c’est là encore notre cerveau, mais cette fois, il s’agit du de la partie adaptative (celle du complexe et de l’inconnu) qui essaye à son tour de prendre la parole.

L’objectif du manager consistera donc à mobiliser ses équipes.

C’est bien de vendre son projet avec ambition et enthousiasme, dont il s’agit. L’unique objectif du manager devrait être, alors, de donner l’envie d’y croire et de donner l’impression que c’est possible. Bien trop souvent les managers tombent dans le piège de déjà expliquer et vendre les plans d’actions. Bref il s’agit d’un moment où le manager va chercher à donner envie de le suivre, plus que de chercher à tout prix à convaincre !

Le fait d’être concis, précis et bref permettra aux équipes de s’exprimer et de poser des questions. De cette manière le manager montrera sa capacité d’écoute. Cela lui donnera la possibilité de montrer sa volonté de partage, de responsabilisation de chacun et sa capacité à être simple et pédagogue. En vérité, cette phase correspond bien au début de l’accompagnement du changement.

En Bref, l’objectif du premier discours, selon Laurent Tillie

De l’espoir, de l’ambition, de l’envie, des explications (Pourquoi et Comment), et on voit si ça marche !

 

Voici  7 clés concrètes pour réussir son premier discours

  • préparer son discours en choisissant les bons mots
  • poser un principe de prudence, les équipes et le manager vont se regarder, se jauger
  • partager le constat
  • repartir de l’identité de l’équipe : Qui sommes-nous ?
  • donner de la visibilité sur le comment : Les gens ont vite besoin d’avoir des réponses opérationnelles pour se projeter. C’est aussi une manière pour le manager de poser son exigence
  • donner l’objectif
  • définir comment aller à l’objectif (les étapes intermédiaires)

Voici 3 points de vigilance

  • Trop d’ambition = trop de pression et cela peut faire (on va essayer plutôt que nous nous engageons) faites out confiance sur votre capacité à emmener les gens
  • Ne pas trop vite tomber dans la vente du plan d’action
  • Ne pas chercher à trop en dire

Passez à l’actions maintenant

laissez-moi un commentaire juste en bas ce cette page et racontez-nous une expérience vécue et vos bonnes pratiques. Enfin téléchargez la fiche pratique en cliquant sur le lien : Cliquez-ici

Bon entraînement

PS : Cette vidéo est tirée de la chaîne youtube BPCE que je remercie pour la qualité de ses interviews.

 

Détecter le talent en 7 étapes !

Comment détecter les talents et les développer ?

7 principes concrets et pragmatiques et 16 questions clefs

« Devenir le champion de soi-même avant de devenir champion du monde »

Stéphane Diagana

Interview de Renaud Longuèvre, Entraineur des équipes de France d’Athlétisme (interview inspirée du Groupe BPCE)

  1. La performance ne prédit pas la performance. Autrement dit, dernière la performance, il s’agit d’aller regarder également « le comment » de la réalisation de cette performance. Pourquoi ? En y regardant de plus près, on peut se rendre compte que nos collaborateurs ont mis en oeuvre les bons savoirs, savoir-faire, savoir être. Et même s’ils ne sont pas les plus performants à l’instant T, ils ont des qualités prometteuses. Surtout, grâce au manager, ils vont transformer cette intelligence de situation en un scénario de réussite. A l’inverse, la performance peut cacher des difficultés futures. C’est pour cette raison que je vous invite dans vos évaluations, à bien apprécier la performance et la manière dont elle a été réalisée.
    1. Quels sont les critères de performances attendus ?
    2. Quels sont les critères qualitatifs attendus ?
  2. Cela veut donc dire qu’il faudra développer pour le manager, son oeil, sa partie pédagogue. Le manager aura à savoir regarder les détails pour être capable de diagnostiquer les qualités cachées, mais prometteuses, les petits détails à améliorer bref le fameux potentiel. Cela sous entend donc que le manager sait regarder ce qu’il faut, où il faut et quand il faut.
    1. Quels sont les savoir, savoir-faire et savoir-être que vous devez observer pour apprécier la performance de vos collaborateurs ?
    2. Quelles sont les situations dans lesquelles vous allez les mettre, les voir évoluer pour détecter leur potentiel ?
  3. La performance, est une affaire de mental. Le mental est un mix de motivation et de confiance.
  4. Le premier moteur de la motivation, c’est l’ambition. Votre collaborateur est-il en projet ? A t’il un projet partagé et coopté dans l’entreprise, ou tout simplement sait  il là où il/elle veut aller ? Ce dernier point conditionnera son auto-animation. J’ai souvent observé qu’un collaborateur ou un manager qui n’était pas en projet (pas de projet ou projet peu ambitieux) tombait souvent dans la routine, qui a terme devient dangereuse car n’incitant pas à la dynamique de mise en progrès.
    1. Quel est le projet de votre collaborateur ? Quelle est son ambition ?
  5. Le deuxième moteur est la confiance qui va se renforcer par « le sentiment de compétence », c’est à dire la capacité qu’a un collaborateur de se voir progresser. Pour cela, le rôle du manager sera d’aider le collaborateur à se fixer des objectifs concrets, de réfléchir à mettre en oeuvre ses actions et de l’aider, au moment du débriefing à capitaliser sur ses réussites ou ses difficultés.
    1. Les objectifs de votre collaborateur sont ils clairs et engageants ?
    2. A l’issu de son action, quelle est son analyse ? Quelle est sa propre vidéo du match ?
    3. Sait il apprécier ce qu’il fait bien ? Ou au contraire ce qu’il dit améliorer ?
    4. Avez-vous enrichi, conforté ou validé son analyse ?
    5. Voit il comment remédier aux problèmes ?
    6. L’aidez-vous en l’associant à cette réflexion ?
  6. Développer du plaisir. Le plaisir passe par la satisfaction individuelle de pouvoir partager avec d’autres ses succès, ses résultats, sa fierté d’avoir mis en oeuvre des efforts. Nous sommes là au coeur du système de motivation (primaire et secondaire) qui sont conditionnées par le plaisir de faire son job couplé au sentiment de reconnaissance de son résultat ou de ses efforts par le référent (le manager)
    1. En tant que manager, quand est-ce que je prends le temps de débriefer avec mon collaborateur ?
    2. Quelle place est-ce que j’accorde à ce « temps », dans mon agenda ?
    3. Est-ce que je l’encourage et/ou le félicite ?
  7. Avoir une attitude ultra positive, même si très exigeante. J’appelle cela la philosophie du contrôle positif dont l’objectif est de conforter et de renforcer le collaborateur sur ses points de forces, mais aussi de continuer à leur faire travailler et progresser sur ses points faibles. Et c’est l’approche du renforcement positif qui aidera le collaborateur à progresser, à s’accrocher en cas de difficulté et, au fil du temps à développer de l’estime de soi. Renaud Longuèvre parle de devenir le champion de soi-même avant de devenir le champion du monde.
    1. Quel est mon objectif en tant que manager ? Aider ? Relever les compteurs ? Remettre sur la voie ?
    2. Qu’attend de moi mon collaborateur ? Un diagnostic exigent ? Un soutien inconditionnel ?

Devenez un manager détecteur et développeur de talent ! Téléchargez la fiche pratique qui reprend les  7 principes clés et les 16 questions à vous poser et à poser pour faire de venir vos collaborateurs les « Champion d’eux-même »Cliquer ici

Bonne semaine, bon entrainement

Ps : L’interview de Renaud Longuèvre est tirée de la chaine Youtube GROUPE BPCE https://www.youtube.com/watch?v=GWuwvAKfiT8&t=226s

Les 10 clefs pour déléguer la confiance

Armel Le Cleac’h, navigateur français du team Voile Banque Populaire

nous confie l’importance de la délégation de la confiance, surtout avant de partir pour 1 semaine de course transatlantique en solitaire ou encore pour 3 mois pour le tour autour du monde du Vendée Globe. Pour vous, j’ai décortiqué son approche et vous livre les 10 clés concrètes d’Armel et de son team.

  1. S’entourer de plusieurs experts, chacun spécialiste dans son domaine. Il les appelle ses coachs. Dans l’entreprise, les experts fonctionnels ont souvent une posture de « patrons » qui aiment eux aussi décider. Même si ces experts ont un pouvoir de décision, il devrait s’exprimer dans le partage de la décision, consistant à éclairer celle-ci.
  2. Chacun a un rôle bien précis, les contours des missions et des responsabilités sont très clairs. Où commence et où s’arrête le territoire de responsabilité de chacun et surtout, quelle autonomie de décision associée à ces responsabilités ? Voilà l’une des question qui n’est pas toujours arbitrée en entreprise.
  3. Comprendre les contraintes du métier des uns et des autres. Aller à la rencontre du métier de l’autre pour en comprendre les enjeux et les contraintes. C’est le préalable pour expliquer, à son tour, les contraintes de son métier et de définir alors les attentes vis à vis de son interlocuteur.
  4. Chacun reste concentré sur sa mission, sur sa valeur ajoutée. Une fois le brief fait, se concentrer sur sa propre mission afin d’exprimer sa valeur ajoutée au moment opportun. Les missions de chacun sont arrêtés, des rituels permettent à chacun de pouvoir avancer puis informer de l’avancée de ses priorités pour permettre aux décisions d’être prises au bon moment. Cela contribue à poser une forme de sérénité.
  5. Apprendre à se connaître sans se cacher, pour apprendre à s’adapter et faire des compromis. Ce temps est souvent économisé en entreprise, et pourtant c’est dans ces « moments de réalité que cela se joue aussi ».
  6. Le leader du projet sait recadrer quand il le faut, sans pour autant faire preuve de sur-autorité. Une fois sur l’eau, le leader du projet doit savoir recaler les décisions ou recadrer les écarts de comportement.
  7. Les équipes techniques sont au service de l’opérationnel. Au besoin, pour répondre aux besoins du skipper, la solution technique sera dégradée pour favoriser accroitre l’amélioration du potentiel du skipper.
  8. Le leader est reconnu et désigné comme celui qui prend les décisions finales et les assume. C’est le moment où le leader, dans les contextes délicats, sauront arrêter les meilleurs choix.
  9. Ce leader a su gagner le confiance des équipes qui l’entourent. Bien que désigné, le leader réussira s’il a su gagner la confiance de l’équipe. Cela se gagne jour après jour par le partage de points de vue.
  10. Le rôle des coachs consiste à savoir s’effacer le moment venu, tout en étant présent. Être attentif au « tu devrais faire ça…! »

Je vous propose de reprendre les 10 critères ci dessus et de mener un petit diagnostic rapide au sein de votre entité.

Bonne semaine et bon entrainement,

Management Participatif ou Directif ?

Bonjour,

dans cette nouvelle vidéo, j’aborde avec vous le thème du management participatif. Nous sommes dans un phénomène grandissant qui prône la libération des entreprises, le management participatif à tout va.

Mais quand est il vraiment du management directif ? Mort, enterré, has been !!!

En tant que manager ou dirigeant, vous avez peut-être peur de perdre la main ou l’autorité sur les décisions et sur les actions. Vous souhaitez continuer à garder une forme de regard ou de contrôle sur les choses. Pourtant, vous avez déjà vécu et fait l’expérience de l’amer situation dans laquelle, quand on décide de tout, au moment de partager la responsabilité, on se retourne, et là, on constate que les gens se cachent, se planquent et s’enfuient par les issus de secours, ou pire, déclarent, « ben c’est pas ma faute, nous on a applique les décisions du chef »

  1. Alors comment faire pour responsabiliser les acteurs, de l’entreprise, du projet ?
  2. Comment impliquer nos interlocuteurs et les engager concrètement dans l’action, avec toute sa part d’inconnu et de risque ?
  3. Tout en étant là, présent, en leader qui en impose, sans devoir imposer ?

Dans cette vidéo, je vous donne mon avis sur la question et surtout je vous livre 3 clés concrètes pour répondre à ces 3 attentes ?

La question du coach :

  • Quelles sont vos convictions ?
  • Etes-vous plutôt un(e) adepte du participatif ou du directif ?
  • Comment faites-vous ?

Regardez bien la vidéo suivante. Il s’agit des 2 entraineurs de l’équipe de Rugby du Racing 92, championne de France 2016. ce même duo avait déjà connu la consécration avec Castres en 2013. Ils nous livrent leur méthode. Ecoutez bien. Quelles sont leurs bonnes pratiques ? Et vous ?

Ma méthode : Elle repose sur 3 piliers basé sur des temps directifs et participatifs.

  1. Fixer des rituels de points individuels avec chacun de mes collaborateurs et un rythme très régulier. J’adorais utiliser le mois, car il collait avec l’activité commerciale et la clôture du Compte D’exploitation. A adapter en fonction de la temporalité de son activité
  2. Un contenu de RDV préparé par le collaborateur suivant un code défini entre nous. 11 étapes clés de l’entretien. Téléchargez la fiche bonne pratique Participatif ou directif ?
  3. S’adapter au niveau de professionnalisme de mon interlocuteur en fonction qu’il s’agisse d’un débutant, un junior, un expérimenté ou un expert.

Pourquoi  ?  3 raisons à l’alternance du Participatif et du Directif

  1. Mon expérience m’a montré que le participatif vise à laisser la place à l’échange pour responsabiliser progressivement les interlocuteurs. Pour cela le participatif est très puissant
  2. Pour autant, tout le monde n’est pas apte, n’a pas la volonté ou la confiance nécessaire pour s’engager, oser et passer à l’action. Le participatif doit être progressif et le mode directif au sens, je prends la main pour guider, est rassurant
  3. Enfin, dans tout collectif, pour la survie de ce collectif, il y a toujours un individu qui s’impose, qui est reconnu (en principe) comme le leader (Comment devenir un leader ?), dont on attend au final qu’il tranche.

Votre entrainement

  • Téléchargez la fiche bonne pratique, ci dessus.
  • Prenez RDV dans votre agenda avec vous-même pour préparer un prochain entretien avec un collaborateur et mettez la fiche en pratique.
  • Testez pendant quelques semaines la ritualisation de ces RDV individuels.
  • Enfin, laissez moi un commentaire ci-dessous pour partager votre expérience

Bon entrainement

Ps : L’interview de Laurent Labit et de Laurent Labit est tirée de la chaine Youtube GROUPE BPCE https://www.youtube.com/channel/UCG8a6bassJD9ZKuHVuKm22A

7 points d’exigence d’un manager

Téléchargez la fiche pratique Cliquez-ici

Ce qui fait un bon collaborateur Continuer la lecture

Victimes de Managers ?

vidéo du match.001.png.001En tant que managers, nous avons une très grosse responsabilité, celle de faire progresser nos collaborateurs. Que nous le voulions ou non, nous agissons sur eux comme des tiers privilégiés très importants, aussi importants que « les parents ». Un manager peut, par manque d’exigence, gâcher un potentiel, comme au contraire, par trop d’exigence,  briser un rêve ou par manque de suivi, passer à côté d’une pépite.

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Comment déléguer à Y ?

Dans cette nouvelle vidéo, j’aborde avec vous la délégation, point clé du management des collaborateurs Y.

Quel enjeu ?

Concurrence, serrer le jeu en réduisant les heures et les effectifs, faire plus, mieux, avec moins de moyens. Les managers seront-ils faire face ?

Plus que jamais, on entend parler à droite et à gauche, parmi les axes de progrès des managers : Apprendre à déléguer. Et déléguer à qui ? A qui peut-on faire confiance ?

Le nouveau rôle du manager

Génaration Y (2)La peur de perdre le pouvoir, le dogme ou le mythe encore tenace du manager qui croit devoir détenir la bonne idée .« On ne peut compter sur personne. Si je ne le fais pas moi-même, ça ne sera pas bien fait…. vous voyez…j’avais raison !!! »
Au contraire, déléguer est un acte courageux. Il nécessite de sortir de sa zone de confort.
Le job du manager n’est plus de donner les solutions, ni de vendre « ses solutions »
Alors, quel est son rôle ?
En déléguant, le manager va devoir concentrer son action sur les enjeux, le sens et convaincre de la stratégie de l’entreprise. Bref, il doit vendre les projets pour déléguer le comment de l’action. Et plus que jamais, qu’on le veuille ou non, Y a un rôle à jouer !
Mais il s’agira de faire preuve à la fois de patience sans tomber dans la complaisance.

La question du coach

Avant de commencer, posez-vous cette question ?
Qu’est-ce que je mets en œuvre, concrètement quand je construis une délégation avec mes collaborateurs, et en particulier des collaborateurs de la génération Y.
Mettez cette vidéo sur pause et on se retrouve dans quelques instants

Voici 5 clés concrètes pour construire une délégation motivante et responsabilisante avec Y

1. Le manager délègue des missions, surtout pas des taches. Le cadre est clairement défini. La définition de règles trop formelles pourrait être une source de passivité ou de rébellion

2. Les objectifs sont simples, clairs et motivants. Ils sont négociés (tout au moins la partie moyens) et acceptés entre le manger et son collaborateur. Ils sont contrôlables par la mise en place d’indicateurs. Ils sont mesurables, c’est à dire qu’il y a des points de rencontre prévus. En dehors de ces temps, le manager n’intervient pas tout en restant disponible « SAV Bonjour… »

3. La délégation doit être challengeante avec comme objectif une vraie prise d’autonomie par Y. Les temps prévus serviront donc à challenger Y sur ses réalisations, les décisions qu’il envisage de prendre et la manière pour les concrétiser. La posture du manager sera, certes présente, mais aussi discrète. Par ce mode d’animation, Y sentira que son projet est important, il recevra donc de la reconnaissance.

4. La délégation donnera lieu à un feed-back formalisé de manière light (sans formalités excessives), tout en étant précis et concis. Ce formalisme indique à Y qu’il aura régulièrement à rendre compte.

5. Le ton et la forme de la délégation. Y n’attend pas de complaisance de la part de son manager. Toutefois, il est sensible au fait de ne pas souligner trop durement les erreurs.

Quels seront les bénéfices pour les différents acteurs ?

Y, se sentant reconnu, il aura encore l’envie de s’investir plus, s’il valide la cause de l’entreprise. S’il estime son salaire juste, il s’impliquera tant qu’il y trouvera source de motivation et d’épanouissement.

L’entreprise pourra ainsi libérer tout son potentiel créatif .

Enfin le manager découvrira un rôle de grand frère, de régulateur. Soyez rassurés, il aura toujours besoin de vous quand des décisions importantes seront à prendre, et là vers qui se tournera t’il… ?

Séance d’entrainement

Reprenez votre réflexion et comparez la avec les 5 points évoqués. Qu’avez-vous appris, que gardez-vous ? Quelle décision avez-vous envie de prendre
Laissez un commentaire en bas de cette page pour partager votre expérience.
Téléchargez la fiche bonne pratique Comment Déléguer à Y ? et préparez votre prochaine délégation au travers 10 questions et 7 erreurs à éviter.

Bon entraînement, bonne semaine

Article inspiré du livre « manager la génération Y » Marie Desplats et Florence Pinaud aux éditions DUNOD

Composer une équipe !

La pensée de la semaine

« Ma mission ne consiste pas à bâtir une équipe avec les joueurs que j’aimerais avoir, mais à composer avec eux que j’ai ! »Composer une équipe

 

 

 

 

 

 

 

 

le dernier livre de Claude Onesta « Le règne des affranchis » dans lequel on découvre « sa méthode » bien qu’il se défende d’en avoir une.

 

5 clés pour manager la Génération Y


L’objectif.

Génération Y 2L’objectif l’entraînement de cette semaine, vous aider à adopter une nouvelle posture managériale pour animer et motiver les « Y ». L’enjeu pour les entreprises est à la fois simple et énorme ; les détecter, les attirer et les fidéliser.

Dans cet article et cette vidéo, nous verrons ensemble comment agir sur les bons leviers de motivation.

Le constat.

Trop rare encore sont les entreprises qui se sont mises en route pour faire en sorte que les collaborateurs « Y » soient compris. Les modes de fonctionnement en interne n’ont pas encore évolué. Le changement n’est pas assez rapide, aussi paradoxal que cela puisse paraître. Souvent, ce sont ces managers « X », « Boomers » qui eux-même prônent le changement qui en fait, résistent encore en opposant leur schémas managériaux aux évolutions nécessaires.

Qui est « Y » ? Continuer la lecture