Détecter le talent en 7 étapes !

Comment détecter les talents et les développer ?

7 principes concrets et pragmatiques et 16 questions clefs

« Devenir le champion de soi-même avant de devenir champion du monde »

Stéphane Diagana

Interview de Renaud Longuèvre, Entraineur des équipes de France d’Athlétisme (interview inspirée du Groupe BPCE)

  1. La performance ne prédit pas la performance. Autrement dit, dernière la performance, il s’agit d’aller regarder également « le comment » de la réalisation de cette performance. Pourquoi ? En y regardant de plus près, on peut se rendre compte que nos collaborateurs ont mis en oeuvre les bons savoirs, savoir-faire, savoir être. Et même s’ils ne sont pas les plus performants à l’instant T, ils ont des qualités prometteuses. Surtout, grâce au manager, ils vont transformer cette intelligence de situation en un scénario de réussite. A l’inverse, la performance peut cacher des difficultés futures. C’est pour cette raison que je vous invite dans vos évaluations, à bien apprécier la performance et la manière dont elle a été réalisée.
    1. Quels sont les critères de performances attendus ?
    2. Quels sont les critères qualitatifs attendus ?
  2. Cela veut donc dire qu’il faudra développer pour le manager, son oeil, sa partie pédagogue. Le manager aura à savoir regarder les détails pour être capable de diagnostiquer les qualités cachées, mais prometteuses, les petits détails à améliorer bref le fameux potentiel. Cela sous entend donc que le manager sait regarder ce qu’il faut, où il faut et quand il faut.
    1. Quels sont les savoir, savoir-faire et savoir-être que vous devez observer pour apprécier la performance de vos collaborateurs ?
    2. Quelles sont les situations dans lesquelles vous allez les mettre, les voir évoluer pour détecter leur potentiel ?
  3. La performance, est une affaire de mental. Le mental est un mix de motivation et de confiance.
  4. Le premier moteur de la motivation, c’est l’ambition. Votre collaborateur est-il en projet ? A t’il un projet partagé et coopté dans l’entreprise, ou tout simplement sait  il là où il/elle veut aller ? Ce dernier point conditionnera son auto-animation. J’ai souvent observé qu’un collaborateur ou un manager qui n’était pas en projet (pas de projet ou projet peu ambitieux) tombait souvent dans la routine, qui a terme devient dangereuse car n’incitant pas à la dynamique de mise en progrès.
    1. Quel est le projet de votre collaborateur ? Quelle est son ambition ?
  5. Le deuxième moteur est la confiance qui va se renforcer par « le sentiment de compétence », c’est à dire la capacité qu’a un collaborateur de se voir progresser. Pour cela, le rôle du manager sera d’aider le collaborateur à se fixer des objectifs concrets, de réfléchir à mettre en oeuvre ses actions et de l’aider, au moment du débriefing à capitaliser sur ses réussites ou ses difficultés.
    1. Les objectifs de votre collaborateur sont ils clairs et engageants ?
    2. A l’issu de son action, quelle est son analyse ? Quelle est sa propre vidéo du match ?
    3. Sait il apprécier ce qu’il fait bien ? Ou au contraire ce qu’il dit améliorer ?
    4. Avez-vous enrichi, conforté ou validé son analyse ?
    5. Voit il comment remédier aux problèmes ?
    6. L’aidez-vous en l’associant à cette réflexion ?
  6. Développer du plaisir. Le plaisir passe par la satisfaction individuelle de pouvoir partager avec d’autres ses succès, ses résultats, sa fierté d’avoir mis en oeuvre des efforts. Nous sommes là au coeur du système de motivation (primaire et secondaire) qui sont conditionnées par le plaisir de faire son job couplé au sentiment de reconnaissance de son résultat ou de ses efforts par le référent (le manager)
    1. En tant que manager, quand est-ce que je prends le temps de débriefer avec mon collaborateur ?
    2. Quelle place est-ce que j’accorde à ce « temps », dans mon agenda ?
    3. Est-ce que je l’encourage et/ou le félicite ?
  7. Avoir une attitude ultra positive, même si très exigeante. J’appelle cela la philosophie du contrôle positif dont l’objectif est de conforter et de renforcer le collaborateur sur ses points de forces, mais aussi de continuer à leur faire travailler et progresser sur ses points faibles. Et c’est l’approche du renforcement positif qui aidera le collaborateur à progresser, à s’accrocher en cas de difficulté et, au fil du temps à développer de l’estime de soi. Renaud Longuèvre parle de devenir le champion de soi-même avant de devenir le champion du monde.
    1. Quel est mon objectif en tant que manager ? Aider ? Relever les compteurs ? Remettre sur la voie ?
    2. Qu’attend de moi mon collaborateur ? Un diagnostic exigent ? Un soutien inconditionnel ?

Devenez un manager détecteur et développeur de talent ! Téléchargez la fiche pratique qui reprend les  7 principes clés et les 16 questions à vous poser et à poser pour faire de venir vos collaborateurs les « Champion d’eux-même »Cliquer ici

Bonne semaine, bon entrainement

Ps : L’interview de Renaud Longuèvre est tirée de la chaine Youtube GROUPE BPCE https://www.youtube.com/watch?v=GWuwvAKfiT8&t=226s

Les 10 clefs pour déléguer la confiance

Armel Le Cleac’h, navigateur français du team Voile Banque Populaire

nous confie l’importance de la délégation de la confiance, surtout avant de partir pour 1 semaine de course transatlantique en solitaire ou encore pour 3 mois pour le tour autour du monde du Vendée Globe. Pour vous, j’ai décortiqué son approche et vous livre les 10 clés concrètes d’Armel et de son team.

  1. S’entourer de plusieurs experts, chacun spécialiste dans son domaine. Il les appelle ses coachs. Dans l’entreprise, les experts fonctionnels ont souvent une posture de « patrons » qui aiment eux aussi décider. Même si ces experts ont un pouvoir de décision, il devrait s’exprimer dans le partage de la décision, consistant à éclairer celle-ci.
  2. Chacun a un rôle bien précis, les contours des missions et des responsabilités sont très clairs. Où commence et où s’arrête le territoire de responsabilité de chacun et surtout, quelle autonomie de décision associée à ces responsabilités ? Voilà l’une des question qui n’est pas toujours arbitrée en entreprise.
  3. Comprendre les contraintes du métier des uns et des autres. Aller à la rencontre du métier de l’autre pour en comprendre les enjeux et les contraintes. C’est le préalable pour expliquer, à son tour, les contraintes de son métier et de définir alors les attentes vis à vis de son interlocuteur.
  4. Chacun reste concentré sur sa mission, sur sa valeur ajoutée. Une fois le brief fait, se concentrer sur sa propre mission afin d’exprimer sa valeur ajoutée au moment opportun. Les missions de chacun sont arrêtés, des rituels permettent à chacun de pouvoir avancer puis informer de l’avancée de ses priorités pour permettre aux décisions d’être prises au bon moment. Cela contribue à poser une forme de sérénité.
  5. Apprendre à se connaître sans se cacher, pour apprendre à s’adapter et faire des compromis. Ce temps est souvent économisé en entreprise, et pourtant c’est dans ces « moments de réalité que cela se joue aussi ».
  6. Le leader du projet sait recadrer quand il le faut, sans pour autant faire preuve de sur-autorité. Une fois sur l’eau, le leader du projet doit savoir recaler les décisions ou recadrer les écarts de comportement.
  7. Les équipes techniques sont au service de l’opérationnel. Au besoin, pour répondre aux besoins du skipper, la solution technique sera dégradée pour favoriser accroitre l’amélioration du potentiel du skipper.
  8. Le leader est reconnu et désigné comme celui qui prend les décisions finales et les assume. C’est le moment où le leader, dans les contextes délicats, sauront arrêter les meilleurs choix.
  9. Ce leader a su gagner le confiance des équipes qui l’entourent. Bien que désigné, le leader réussira s’il a su gagner la confiance de l’équipe. Cela se gagne jour après jour par le partage de points de vue.
  10. Le rôle des coachs consiste à savoir s’effacer le moment venu, tout en étant présent. Être attentif au « tu devrais faire ça…! »

Je vous propose de reprendre les 10 critères ci dessus et de mener un petit diagnostic rapide au sein de votre entité.

Bonne semaine et bon entrainement,

Management Participatif ou Directif ?

Bonjour,

dans cette nouvelle vidéo, j’aborde avec vous le thème du management participatif. Nous sommes dans un phénomène grandissant qui prône la libération des entreprises, le management participatif à tout va.

Mais quand est il vraiment du management directif ? Mort, enterré, has been !!!

En tant que manager ou dirigeant, vous avez peut-être peur de perdre la main ou l’autorité sur les décisions et sur les actions. Vous souhaitez continuer à garder une forme de regard ou de contrôle sur les choses. Pourtant, vous avez déjà vécu et fait l’expérience de l’amer situation dans laquelle, quand on décide de tout, au moment de partager la responsabilité, on se retourne, et là, on constate que les gens se cachent, se planquent et s’enfuient par les issus de secours, ou pire, déclarent, « ben c’est pas ma faute, nous on a applique les décisions du chef »

  1. Alors comment faire pour responsabiliser les acteurs, de l’entreprise, du projet ?
  2. Comment impliquer nos interlocuteurs et les engager concrètement dans l’action, avec toute sa part d’inconnu et de risque ?
  3. Tout en étant là, présent, en leader qui en impose, sans devoir imposer ?

Dans cette vidéo, je vous donne mon avis sur la question et surtout je vous livre 3 clés concrètes pour répondre à ces 3 attentes ?

La question du coach :

  • Quelles sont vos convictions ?
  • Etes-vous plutôt un(e) adepte du participatif ou du directif ?
  • Comment faites-vous ?

Regardez bien la vidéo suivante. Il s’agit des 2 entraineurs de l’équipe de Rugby du Racing 92, championne de France 2016. ce même duo avait déjà connu la consécration avec Castres en 2013. Ils nous livrent leur méthode. Ecoutez bien. Quelles sont leurs bonnes pratiques ? Et vous ?

Ma méthode : Elle repose sur 3 piliers basé sur des temps directifs et participatifs.

  1. Fixer des rituels de points individuels avec chacun de mes collaborateurs et un rythme très régulier. J’adorais utiliser le mois, car il collait avec l’activité commerciale et la clôture du Compte D’exploitation. A adapter en fonction de la temporalité de son activité
  2. Un contenu de RDV préparé par le collaborateur suivant un code défini entre nous. 11 étapes clés de l’entretien. Téléchargez la fiche bonne pratique Participatif ou directif ?
  3. S’adapter au niveau de professionnalisme de mon interlocuteur en fonction qu’il s’agisse d’un débutant, un junior, un expérimenté ou un expert.

Pourquoi  ?  3 raisons à l’alternance du Participatif et du Directif

  1. Mon expérience m’a montré que le participatif vise à laisser la place à l’échange pour responsabiliser progressivement les interlocuteurs. Pour cela le participatif est très puissant
  2. Pour autant, tout le monde n’est pas apte, n’a pas la volonté ou la confiance nécessaire pour s’engager, oser et passer à l’action. Le participatif doit être progressif et le mode directif au sens, je prends la main pour guider, est rassurant
  3. Enfin, dans tout collectif, pour la survie de ce collectif, il y a toujours un individu qui s’impose, qui est reconnu (en principe) comme le leader (Comment devenir un leader ?), dont on attend au final qu’il tranche.

Votre entrainement

  • Téléchargez la fiche bonne pratique, ci dessus.
  • Prenez RDV dans votre agenda avec vous-même pour préparer un prochain entretien avec un collaborateur et mettez la fiche en pratique.
  • Testez pendant quelques semaines la ritualisation de ces RDV individuels.
  • Enfin, laissez moi un commentaire ci-dessous pour partager votre expérience

Bon entrainement

Ps : L’interview de Laurent Labit et de Laurent Labit est tirée de la chaine Youtube GROUPE BPCE https://www.youtube.com/channel/UCG8a6bassJD9ZKuHVuKm22A

Victimes de Managers ?

vidéo du match.001.png.001En tant que managers, nous avons une très grosse responsabilité, celle de faire progresser nos collaborateurs. Que nous le voulions ou non, nous agissons sur eux comme des tiers privilégiés très importants, aussi importants que « les parents ». Un manager peut, par manque d’exigence, gâcher un potentiel, comme au contraire, par trop d’exigence,  briser un rêve ou par manque de suivi, passer à côté d’une pépite.

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Comment déléguer à Y ?

Dans cette nouvelle vidéo, j’aborde avec vous la délégation, point clé du management des collaborateurs Y.

Quel enjeu ?

Concurrence, serrer le jeu en réduisant les heures et les effectifs, faire plus, mieux, avec moins de moyens. Les managers seront-ils faire face ?

Plus que jamais, on entend parler à droite et à gauche, parmi les axes de progrès des managers : Apprendre à déléguer. Et déléguer à qui ? A qui peut-on faire confiance ?

Le nouveau rôle du manager

Génaration Y (2)La peur de perdre le pouvoir, le dogme ou le mythe encore tenace du manager qui croit devoir détenir la bonne idée .« On ne peut compter sur personne. Si je ne le fais pas moi-même, ça ne sera pas bien fait…. vous voyez…j’avais raison !!! »
Au contraire, déléguer est un acte courageux. Il nécessite de sortir de sa zone de confort.
Le job du manager n’est plus de donner les solutions, ni de vendre « ses solutions »
Alors, quel est son rôle ?
En déléguant, le manager va devoir concentrer son action sur les enjeux, le sens et convaincre de la stratégie de l’entreprise. Bref, il doit vendre les projets pour déléguer le comment de l’action. Et plus que jamais, qu’on le veuille ou non, Y a un rôle à jouer !
Mais il s’agira de faire preuve à la fois de patience sans tomber dans la complaisance.

La question du coach

Avant de commencer, posez-vous cette question ?
Qu’est-ce que je mets en œuvre, concrètement quand je construis une délégation avec mes collaborateurs, et en particulier des collaborateurs de la génération Y.
Mettez cette vidéo sur pause et on se retrouve dans quelques instants

Voici 5 clés concrètes pour construire une délégation motivante et responsabilisante avec Y

1. Le manager délègue des missions, surtout pas des taches. Le cadre est clairement défini. La définition de règles trop formelles pourrait être une source de passivité ou de rébellion

2. Les objectifs sont simples, clairs et motivants. Ils sont négociés (tout au moins la partie moyens) et acceptés entre le manger et son collaborateur. Ils sont contrôlables par la mise en place d’indicateurs. Ils sont mesurables, c’est à dire qu’il y a des points de rencontre prévus. En dehors de ces temps, le manager n’intervient pas tout en restant disponible « SAV Bonjour… »

3. La délégation doit être challengeante avec comme objectif une vraie prise d’autonomie par Y. Les temps prévus serviront donc à challenger Y sur ses réalisations, les décisions qu’il envisage de prendre et la manière pour les concrétiser. La posture du manager sera, certes présente, mais aussi discrète. Par ce mode d’animation, Y sentira que son projet est important, il recevra donc de la reconnaissance.

4. La délégation donnera lieu à un feed-back formalisé de manière light (sans formalités excessives), tout en étant précis et concis. Ce formalisme indique à Y qu’il aura régulièrement à rendre compte.

5. Le ton et la forme de la délégation. Y n’attend pas de complaisance de la part de son manager. Toutefois, il est sensible au fait de ne pas souligner trop durement les erreurs.

Quels seront les bénéfices pour les différents acteurs ?

Y, se sentant reconnu, il aura encore l’envie de s’investir plus, s’il valide la cause de l’entreprise. S’il estime son salaire juste, il s’impliquera tant qu’il y trouvera source de motivation et d’épanouissement.

L’entreprise pourra ainsi libérer tout son potentiel créatif .

Enfin le manager découvrira un rôle de grand frère, de régulateur. Soyez rassurés, il aura toujours besoin de vous quand des décisions importantes seront à prendre, et là vers qui se tournera t’il… ?

Séance d’entrainement

Reprenez votre réflexion et comparez la avec les 5 points évoqués. Qu’avez-vous appris, que gardez-vous ? Quelle décision avez-vous envie de prendre
Laissez un commentaire en bas de cette page pour partager votre expérience.
Téléchargez la fiche bonne pratique Comment Déléguer à Y ? et préparez votre prochaine délégation au travers 10 questions et 7 erreurs à éviter.

Bon entraînement, bonne semaine

Article inspiré du livre « manager la génération Y » Marie Desplats et Florence Pinaud aux éditions DUNOD

Composer une équipe !

La pensée de la semaine

« Ma mission ne consiste pas à bâtir une équipe avec les joueurs que j’aimerais avoir, mais à composer avec eux que j’ai ! »Composer une équipe

 

 

 

 

 

 

 

 

le dernier livre de Claude Onesta « Le règne des affranchis » dans lequel on découvre « sa méthode » bien qu’il se défende d’en avoir une.

 

5 clés pour manager la Génération Y


L’objectif.

Génération Y 2L’objectif l’entraînement de cette semaine, vous aider à adopter une nouvelle posture managériale pour animer et motiver les « Y ». L’enjeu pour les entreprises est à la fois simple et énorme ; les détecter, les attirer et les fidéliser.

Dans cet article et cette vidéo, nous verrons ensemble comment agir sur les bons leviers de motivation.

Le constat.

Trop rare encore sont les entreprises qui se sont mises en route pour faire en sorte que les collaborateurs « Y » soient compris. Les modes de fonctionnement en interne n’ont pas encore évolué. Le changement n’est pas assez rapide, aussi paradoxal que cela puisse paraître. Souvent, ce sont ces managers « X », « Boomers » qui eux-même prônent le changement qui en fait, résistent encore en opposant leur schémas managériaux aux évolutions nécessaires.

Qui est « Y » ? Continuer la lecture

Les 5 piliers d’un projet professionnel enthousiasmant !

Les 5 piliers d’un projet professionnel enthousiasmant !
Il y a un et demi, en pleine crise économique, à 43 ans, j’entamais un virement de bord. Je quittais mon confortable job dans un grand groupe international pour lancer mon activité. 6 mois plus tard, je créais mon entreprise et aujourd’hui, 1 an après, mon concept tient ses promesses et je vis mon job idéal : « Patron de mon entreprise et entraîneur de managers »
Ce projet, j’y pense depuis plus de 10 ans. C’est à la fois un projet professionnel et un projet de vie !

Pourquoi : La peur d’être atteint du « syndrome du cadre, blasé, aigri en pleine quarantaine »

Au contraire, je voulais être libre d’entreprendre, retrouver passion, enthousiasme tout en étant moi-même, en assumant mes choix, en prenant le temps de vivre mes passions et mes projets, avec celles et ceux que j’aime.

Et une fois que l’on s’est dit cela, arrivent les questions paralysantes, autant de croyances qui vont faire que l’on va tout faire pour ne pas réaliser les changements souhaités et nécessaires.

Combien sont celles et ceux, qui le moment venu de monter dans le train du changement, ne savent pas quoi faire, ni comment faire ?

Combien, alors sentent le sol se dérober sur leur pied, un vent d’angoisse et parfois de panique envahir l’esprit ?

Alors on évoque la malchance, on pourrait devenir envieux de celles et ceux qui ont tout ce qu’ils veulent ?

 
« Ce que  nous craignons le plus, est généralement ce que nous avons le plus besoin de faire.
C’est la peur du résultat qui nous retient d’agir. « .
Prenez la décision de faire chaque jour quelque chose que vous redoutez » Tim Ferries
Deux catégories, ceux qui s’avancent eux même vers le changement pour le préparer plutôt que pour le subir (c’est le choix que j’ai fait il y a 15 ans) et ceux qui ne passent pas jamais à l’action.
Et si ce moment était au contraire une magnifique opportunité pour prendre son destin en main, et remettre les mains sur le volant ?
Le travail du projet professionnel ne s’improvise pas, c’est une réflexion progressive qui doit s’inscrire dans la durée.
 
Le futur ne s’achète pas à crédit, il se prépare.
La chance sourit aux audacieux, ou aux esprits préparés.
Les étapes du changement.
Élisabeth Kubler Ross a beaucoup travaillé sur la courbe de deuil. En voici une version simplifiée, que j’utilise pour le travail du projet professionnel. En effet, embrasser un nouveau projet, vivre un changement, s’apparente d’une certaine façon à faire le deuil de l’avant pour se tourner vers un après plein d’incertitudes !.
Il existe des étapes que chaque individu est amené à franchir plus ou moins quand il est face à un changement, qu’il soit imposé et donc subi ou provoqué par l’individu lui-même. On appelle cela la courbe du changement.
étape 1 : Le Déni. Je refuse l’idée ou l’existence même du changement qui s’annonce
étape 2 : La résistance. Inconsciemment ou consciemment je vais tout faire pour que ce changement n’arrive pas.
étape 3 : Explorer. Essayer les changements possibles, aller confronter ses changements en provoquant des rencontres avec des personnes, choisies pour nous conseiller
Entre l’étape 3 et 4, se passe un déclic qui permet à la personne d’avancer vers l’étape suivante.
étape 4 : Avancer vers une nouvelle voie. Le projet permet de passer à autre chose. Le projet a une puissance d’attraction incroyable. Une fois que l’on a vu, on a vu.
Comment : Ma méthode (inspirée du livre la semaine de 4 heures de Tim Ferries et de ma routine mise en place depuis 15 ans)
une conviction : l’envie de décider de mon avenir et de ne pas subir le changement guidé par les autres. Le projet a un pouvoir attracteur fort. Mobilisons la partie émotionnelle de notre cerveau !
  1. Rêver. « la phrase magique » Répondre à la question : qu’est-ce que j’ai envie de faire ? Qu’est -ce qui m’enthousiaste ? être à la fois irréaliste : rêver et Précis : avoir des objectifs précis. Par exemple : je veux pouvoir plonger. C’est très différent de dire : Qu’est-ce que je peux faire ? Et là, il faut lutter pour ne pas tomber dans la peur du vide. Imaginer le métier idéal : son contenu, son environnement, les compétences à mener. Rêver ne coûte pas cher et n’engage à rien, Le projet. ==> prendre un cahier, un carnet, votre ipad, votre pc, votre smartphone et ouvrez une page « mon projet de vie ».
  2. Méditer. Prenez des temps pour vous et noter les sensations, ce qui est important pour vous dans la vie, les valeurs aux quelles vous tenez, ce que vous ne voulez pas. Ce n’est pas un bilan de ses compétences, mais au contraire une manière de se reconnecter avec soi-même. Répondre à deux questions ? 
    1. Pourquoi ce projet ? Le sens
    2. Pour quoi ce projet ? LA finalité, je vais en faire quoi concrètement ? S’il s’agit de gagner plus d’argent, pour en faire quoi ? Mettre des projets concrets en face. S’il s’agit de gagner du temps, pour réinvestir ce temps sur quoi ? Les enfants, un projet associatif …?
  3. Faire sa recette : et si j’avais le choix de définir le contenu idéal du job de mes rêves ?
  4. Synthétiser son projet de vie sur un A4 avec des mots, des photos, avec des phrases engageantes qui commence par « Je » Se projeter à 2 ans, 5 ans, 10 ans en conjuguant le Je au présent (description de son présent dans 10 ans) Ce projet formalisé sera lu et relu au fil du temps pour être enrichi, mais surtout pour arbitrer vos choix dans les moments de questionnement ou de doute.
  5. Mobiliser son cerveau gauche, mais pas trop quand même !!! A présent, l’envie devient forte, on a envie d’y aller et en même temps, peur, et c’est légitime. Lister les freins au projet. Imaginer pour chacun des solutions et les hiérarchiser par ordre d’importance. Pour moi, c’était la peur de mettre mes enfants en insécurité. J’ai listé tout ce qui était important et juste pour moi pour être en cohérence avec ce besoin de les mettre en sécurité. J’ai pris conscience dans mon cas que sécurité et matérialisme était deux choses différentes et que j’avais en permanence le choix d’arbitrer justement les deux.
2 précautions :
– choisir les personnes à qui parler de votre projet, et éviter les gens négatifs.
– savoir se boucher les oreilles pour rester concentré sur ses aspirations.
action nowA quelle étape du changement êtes vous ?
Vous pouvez attendre la loi et l’entretien professionnel obligatoire tous les 2 ans ou au contraire, agir en leader responsable, et vous appliquer cette action « humainement écologique »
Décidez de vous poser les questions positivement dérangeantes, là maintenant, quand tout va bien pour préparer sereinement votre avenir et choisir de vivre la vie de vos rêves !
Fixez-vous l’objectif suivant. D’ici la rentrée de septembre, j’aurai défini sur un A4 le contenu de mon projet idéal !!!
Téléchargez la fiche bonne pratique et rêvez votre projet idéal : Cliquez-ici

Comment manager sa prise de parole en public grâce au Yoga ?

Bonjour à toutes et tous,

Comment préparer sa prise de parole en public ?

guillaume-ducrot-yoga

Le management nécessite de maitriser l’art de la prise de parole, que cela soit en individuel, en réunion de service, mais aussi en convention, en séminaire devant un public connu ou inconnu.

Plus que des techniques d’élocution ou de présentation de supports, certains managers cherchent à travailler sur leur trac, leur peur.

  • La boule au ventre,
  • les mains moites,
  • la gorge serrée,
  • l’envie de ne pas y aller,
  • le débit de voix qui s’accélère….

Autant de révélateurs  sur nos émotions (peur, trac, agressivité…) à  l’approche d’un exercice de prise de parole. S’il n’est pas possible d’empêcher l’apparition de ces émotions, il est possible d’apprendre à les maitriser, à les contrôler, à les apprivoiser pour finalement, faire de ces moments de prise de parole, des moments importants, mais pas ou point de s’en faire des montagnes !!!

Et si le Yoga était une réponse pour aider à :

  • travailler sa sérénité ?
  • développer sa confiance en soi ?
  • mieux maîtriser ses émotions ?
  • s’affirmer d’avantage ?

Découvrez 6 exercices pratiques et concrets, à pratiquer chez soi, à son travail ou encore dans les transports en commun.

Pas le temps ?

Ces exercices ne vous prendront pas plus de 15 minutes par jour.

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Cliquez sur le lien suivant, pour accéder au blog de Guillaume, professeur de Yoga et téléchargez la fiche pratique des 5+1 exercices : http://guillaume-yoga.fr/2015/04/prise-de-parole-en-public-yoga. Mettez les en oeuvre, quelques jours avant une échéance et appréciez les bienfaits de ce travail très simple à mettre en oeuvre.

Bonne semaine, bon entrainement

Pour toute question, vous pouvez me joindre au 06 86 21 62 11,

M’envoyer un email à contact@a2lconseil.fr

Ou encore me contacter par Skype : a2lconseil

A bientôt ! Arnaud, Entraîneur de Managers Entraineur de Managers